El Ibex 35, tal y como lo conocemos hoy, es la darwiniana evolución de 28 años de exitosas fusiones, opas hostiles y, algo no siempre especialmente analizado, operaciones fracasadas por las que un pez chico al que los grandes se querían comer ha sabido adaptarse mejor a las especiales circunstancias de supervivencia de tres décadas de mercado. Iberdrola se ha convertido, gracias a su apuesta por la internacionalización y las renovables, en el valor que más pondera –un 18,6%– del Ibex35 y en el segundo que más capitaliza tras Inditex.
De hecho, ya llegó a superar a la gallega, puntualmente, en julio, cuando los títulos de la eléctrica alcanzaron máximos históricos en los 11,27 euros. Con una capitalización en torno a los 65.700 millones de euros, vale a día de hoy más que Endesa, Naturgy, Enagás, Red Eléctrica y Repsol juntas, que los seis principales bancos españoles y que la suma de Cellnex y Telefónica.
Pero en el icónico año 1992, mientras España ponía su nombre en el mapa con los fastos de la Expo de Sevilla y los Juegos Olímpicos y el Ibex arrancaba su andadura, nadie hubiese osado apostar un duro de los de entonces, porque la unión de Iberduero e Hidroeléctrica Española, bajo la presidencia de Íñigo Oriol, sería tres décadas después un gigante mundial y el valor con más peso en el conjunto de la bolsa española. Con un valor bursátil que a cierre de ese ejercicio rondaba los 3.400 millones de euros, su cotización estaba en el entorno de los 0,87 euros a precios actuales.
Vale más que Endesa, Naturgy, Enagás, REE y Repsol juntas, que los seis principales bancos españoles y que la suma de valor de Cellnex y Telefónica
En aquel momento el negocio de Iberdrola era casi puramente doméstico –a excepción de una pequeña participación en Brasil (Coelba)–. Endesa era el indiscutible líder nacional de la capitalización bursátil, mientras la moratoria nuclear heredada de los ochenta aún pesaba como una losa en las cotizadas eléctricas. En concreto, representaba un tercio de la deuda de Iberdrola con tipos de interés al 8%. La diferencia de Endesa e Iberdrola llegó a ser tan grande que rozó los 10.000 millones de euros con el capitalismo popular que generaron sus privatizaciones de los noventa.
Una década de opas
La tendencia del sector en las postrimerías del siglo XX fue el concepto de multiutility –por el que se trató de vender además de electricidad todo tipo de servicios, empezando por el gas hasta la telefonía–. El objetivo era crear grandes campeones nacionales, y en 1999, para más inri, se produjeron las grandes operaciones internacionales: Endesa se hace con Enersis en Chile y junto a Unión Fenosa obtienen una licencia de Airtel (hoy Vodafone). Repsol, por su parte, compra YPF en Argentina y se producen las grandes fusiones de BBV con Argentaria y de Santander con el Banco Central Hispano.
Ya en el año 2000, en pleno auge de las telecomunicaciones, toma la delantera en bolsa como empresa más valiosa la Telefónica de César Alierta, con un valor bursátil superior a 75.000 millones, seguida de Banco Santander, con algo más de 50.000 millones. La Iberdrola que entonces dirige Javier Herrero sigue teniendo un tamaño muy inferior, apenas 12.000 millones. Financieramente atada, con buenos activos y un balance sólido, fue pretendida por Repsol, la portuguesa EDP intentó una fusión amistosa y se estudió una operación con Florida Power (la actual NextEra), pero el consejo de administración liderado por BBVA –llegó a tener un 10% del capital– rechazó toda operación.
Tampoco llegó a buen puerto la oferta de 13.000 millones de dólares lanzada por Endesa en el año 2000, que descarriló por unas condiciones duras que fueron desestimadas por las dos partes. Con todo, la cotización de Iberdrola tras el fracaso de la operación repuntó por los rumores de que la alemana E.On pretendía lanzar una opa, y la acción se disparó entonces a 18 euros –unos 3,75 euros actuales–.
Tampoco nadie se hubiese jugado nada en la bolsa española porfiando en el liderazgo bursátil de Iberdrola cuando en 2001 es nombrado Ignacio Sánchez Galán como consejero delegado de la eléctrica procedente de Airtel. Su llegada se produce en un entorno complicado en la industria, en el que empieza a producirse déficit de tarifa –la diferencia entre los ingresos que las eléctricas perciben por los pagos de los consumidores y los costes que la normativa reconoce por suministrar electricidad—.
La Secretaría de Estado de Energía y el Ministerio de Economía impusieron un tope de inversión a las dos grandes eléctricas. La gravedad es de tal calado que el 21 de diciembre de ese año, Red Eléctrica tiene que cortar la red a media España en un apagón controlado porque las redes no se sostienen. Como consecuencia, el plan de inversión de Galán de 12.000 millones de euros en ciclos combinados de respaldo y renovables toma impulso. Por otro lado, el Gobierno estaba exigiendo que los costes regulados que excedían en el año debían pagarlos las eléctricas. Una medida a la que Iberdrola plantó cara, que terminó con la creación de un mecanismo de seguritización de la deuda del déficit de tarifa, y la estigmatización de Galán como líder del sector frente a la comunidad inversora internacional pese a ser el segundón detrás de Endesa.
A la fallida opa hostil de Gas Natural en 2003, cuando ofreció 26.000 millones de euros por Iberdrola, se produce en 2006 una nueva oleada de operaciones corporativas lideradas por el sector de la construcción: Sacyr entra en Repsol, Acciona en Endesa y ACS primero en Unión Fenosa, y después, en Iberdrola a través de una participación del 6% y que construida con derivados llega a alcanzar el 20%. La situación se complica hasta el punto que en el año 2010, el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero aprobaría la enmienda antiblindajes o "enmienda Florentino", que produjo un cambio en la relación de fuerzas en el pulso entre ACS e Iberdrola a través de un cambio legislativo que facilitaba que ACS y Sacyr, en gran medida, pudieran controlar Iberdrola y Repsol al obligar a estas empresas a abolir los blindajes que no permitían a cualquier accionista a votar por más del 10% del capital aunque fuese dueño de un porcentaje mayor.
Fuentes conocedoras de la operación afirman que Sánchez Galán pidió entonces ayuda a Ángel Acebes, entonces secretario general del Partido Popular, para que se buscara una solución a un problema que amenazaba con la perdida de nacionalidad de muchas de las grandes empresas españolas. Finalmente, el Gobierno de Mariano Rajoy eliminó la enmienda y los blindajes en 2012. Acebes ficharía como consejero externo del Consejo de administración pero Sánchez Galán sublimaría su posición como defensor del valor de cara a sus accionistas.
Papel que se había consolidado con la internacionalización, por un lado, y las renovables, por otro, su gran apuesta, que hoy son emblema del grupo, hasta el punto de que por ellas se sustituyó el azul corporativo hasta entonces por el verde. Después de que en 2004 se confirmasen las metas del plan estratégico 2001-2006 (doblar resultados y tamaño con crecimiento orgánico) y con el nombramiento de Sánchez Galán como presidente –con la cotización en 4,10 euros– la firma preparaba el salto internacional. El primer paso se producirá con la integración con Scottish Power, la pata en Reino Unido pero también la dueña de Pacific Corp en EEUU, una plataforma de renovables de calidad pero que no se había desarrollado ante la falta de músculo financiero de la británica.
El segundo gran hito fue la compra de Energy East en, un holding desprestigiado por una operación fallida el año anterior, pero dueño de las distribuidoras de gas y electricidad de Estados como el de Nueva York, Maine y parte de Massachussets. Energys East será el germen de la futura Iberdrola US, que tras la compra de UIL en 2015 pasará a denominarse Avangrid, a día de hoy una de las primeras firmas energéticas de EEUU. Arrancaba un rally bursátil coincidiendo con una baja de tipos de interés hasta los 10,30 euros por acción en noviembre de 2007.
En 2011 se produjo la expansión en Brasil tras las incursiones anteriores en Coelba, Celpe y Cosern. Iberdrola se quedó con la distribución de Sao Paulo, a través del control total de Elektro, a su vez parte de un holding dominado por la americana AES que reunía bajo un mismo paraguas al sector petrolero, siderúrgico y energético. Después llegaría el 39% Neonergía, fruto de la suma de distintas operaciones de privatización, y su salida a bolsa en 2019.
Guardia pretoriana
A lo largo de estos 28 años, la estructura accionarial de Iberdrola se ha mantenido relativamente estable desde los años 90, cuando el 60% del accionariado era extranjero y el 40% restante, nacional. De este porcentaje entre el 5% y el 6% eran fondos españoles y el 35%, retail, una cifra que actualmente ronda el 25%. Sánchez Galán, al que gestores internacionales elevan al olimpo de la gestión eléctrica junto al ya fallecido Wulf Bernotat, primer CEO de E.ON, y su gran rival Francesco Starace, director ejecutivo de Enel –aunque la italiana con parte de capital público–, ha entendido que es igual de importante atender al cliente del mercado eléctrico como a inversores y analistas para que la acción reaccione, y ha sabido estar cerca del inversor institucional.
Tras la presentación del primer plan estratégico en 2001, la premisa fue implementar una cultura de relación con inversores que les llevó a viajar por las plazas de Reino Unido, Nueva York y Boston, París, Frankfourt y y las misiones del Mid West americano con el objetivo de romper el status quo bursátil del sector.
Estos road shows permitieron a Iberdrola forjar un cuerpo de pretorianos con clásicos como Fidelity, Wellington, Putnam, BlackRock, actualmente segundo accionista con más de un 5%, que se mantuvieron fieles en la pugna con ACS. También se unieron a esta guardia las cajas de ahorro, con una participación que llegó a estar entre un 12% y un 14%, contribuyendo a mantener el capital estable. Tras la salida de éstas, el fondo de Qatar, que hoy tiene un 8,5% ha favorecido esta continuidad.
Desbancar a Inditex
Con Inditex a la cabeza de la capitalización bursátil del Ibex, la caída de Lehman Brothers en 2008 pilló al sector tratando con una enorme deuda pendiente de cobro en un mercado en el que desaparecían las emisiones y se seguía produciendo déficit derivado del sistema regulatorio. Una situación que se prolongará hasta la crisis de deuda europea de 2012, en la que Iberdrola llegó a estudiar una estructura financiera que la protegiera de los riesgos de una ruptura del euro porque todo lo que olía a España era descartada de los comités de inversión de las gestoras internacionales. La excepción era la gallega, con caja y un porcentaje elevado de su cuenta de resultados venía de fuera de España.
No obstante, Iberdrola partió su plan 2012-2014, presentó objetivos de recuperación y empezó a recoger entonces, entre 2014 y 2015 los frutos de las inversiones diversificadas en renovables y redes cosechadas en los años anteriores en EEUU y Brasil. La compañía creció esos años favorecida por el dólar, la creación de beneficio y empieza a verse a Iberdrola como la única utility realmente renovable de las grandes, con una diversificación geográfica con países de calificación crediticia AAA y presencia en países emergentes pero regulatoriamente estables.
Un cóctel de factores que ha ido estrechando las diferencias por capitalización. Ya en 2018 Iberdrola logró superar a Telefónica por primera vez en la historia. Este mismo año rebasó a un Banco Santander hundido en bolsa por la interminable era del dinero barato. Y la inversión ESG, como vector imparable a favor de la inversión, ha estrechado las diferencias con la textil hasta los 7.500 millones de euros actuales.
El momentum actual por la pandemia también está impulsando a Iberdrola, que repunta alrededor de un 13% en el ejercicio, favorecida por un entorno de bajos tipos de interés y un fuerte plan inversor avalado por el impulso de los gobiernos a la transición energética y la regulación. Por el contrario, Inditex, cae un 26% desde enero afectada por las medidas de prevención adoptadas por la pandemia, como el cierre de tiendas físicas por el confinamiento, y la fuerte presión competitiva tanto de sus rivales, como de las cadenas de venta por Internet.
