Con la expectativa de una atenuación de las presiones competitivas entre los operadores de telecomunicaciones en España, la compañía líder en el país se ha propuesto aumentar el ingreso medio por cliente ofreciendo más a cambio. La realidad es que el sector ha sido tradicionalmente deflacionario, pues esa dinámica viene impuesta por la constante mejora de productividad de las tecnologías de base y la eficacia de las políticas públicas de mercados relevantes firmemente asentadas, desde la definición del número mínimo de concurrentes efectivos y el modelo de comercialización basado en capacidades de terceros (operadores virtuales) hasta la exigencia de replicabilidad de las ofertas que aprovechen posiciones dominantes.
La reciente aparición y progresiva extensión de las tarifas planas convergentes (ilimitadas), que parecen augurar un incremento a corto plazo de los ingresos por cliente pero que pueden también representar un "techo" para las ventas de conectividad, es presumiblemente el mecanismo para hacer crecer las ventas sin subir los precios. La oferta de servicios accesorios y complementarios -ventas cruzadas de servicios de entretenimiento, domésticos o de electricidad- completaría un abanico de ofertas que devolverían vigor a los ingresos de los operadores.
El escenario emergente de consolidación del mercado español con el anuncio de la creación de una empresa conjunta entre MásMóvil y Orange permitiría augurar un entorno más receptivo a propuestas de mayor valor y precio más alto. Sin embargo, el deterioro de la coyuntura económica, que hace más cautos a los consumidores a la hora de aumentar su gasto en partidas básicas y la reacción de los operadores virtuales y de alguno de los operadores de red con una cuota relevante de cerca del 22 por ciento de los accesos móviles (Vodafone), con una continuación de las rebajas que han venido propiciando la rotación de clientes mostraría los desafíos a que se enfrenta la orientación al aumento de los ingresos por clientes necesarios para mejorar márgenes y mostrar crecimiento de la cifra de ventas.
En este sentido, Movistar, con la oferta más completa y probablemente de mayor valor y por lo mismo con el ingreso por cliente más alto del mercado español (lo que explica la diferencia de más de 10 puntos porcentuales entre su cuota de ingresos y su cuota de accesos) es más vulnerable a la erosión de precios que los demás, entre otros su low cost O2, que vienen haciendo del precio bajo el principal argumento de venta. En semejante entorno en el que el consumidor desarrolla una sensibilidad selectiva a las subidas de precios -teniendo presente cuánto de su "cesta de la compra" representa cada uno de sus gastos corrientes- es probable que asistamos simultáneamente a un ejercicio de mayor transparencia de los operadores en la contribución a sus ofertas de cada elemento (velocidad de la fibra, datos móviles) junto a una separación de los mismos por los clientes que de otro modo asumirían como aceptables los atributos y el precio de los paquetes de conectividad.
Naturalmente, el operador de red más eficiente y los operadores móviles virtuales, que tienen la ventaja de un coste de operación variable, están mejor posicionados en este contexto y pueden continuamente desplazar el nivel de precios en función de los márgenes exigidos para obtener una rentabilidad mínima al capital invertido, teniendo presente un nivel de endeudamiento atenuado en los últimos tiempos en el conjunto del sector. La ventaja de costes es crítica cuando el mercado tiende a rechazar esquemas de precios más altos por ofertas enriquecidas. La posición competitiva más segura consideraría que las perturbaciones macroeconómicas se prolongarían por tiempo indeterminado y que la nueva escala resultante de la integración entre los operadores Orange y MásMóvil (siendo el primero el principal proveedor de itinerancia móvil y de acceso de banda ancha fija doméstica, en parte a resultas de las condiciones impuestas a Orange en la compra de Jazztel en Junio de 2015) sería aprovechada principalmente para reducir los costes unitarios y marginalmente para una gestión ordenada de la portabilidad, evitando gastos de captación que actualmente impactan en las ventas de conectividad, toda vez que salvo para el segmento personal de mayor valor, prácticamente no hay campañas de subvención de terminales asociados a la migración móvil a 5G ni ventas cruzadas de servicios adyacentes o accesorios. En efecto, la financiación requerida por las ventas de dispositivos -también en el segmento corporativo- disuade a los operadores de apostar por las mismas para aumentar su cuota de accesos, ante la perspectiva de un encarecimiento perceptible del dinero altamente probable.
En última instancia, de la eliminación de subvenciones, comisiones de ventas y costes de provisión y activación podrá deducirse la calidad de los ingresos de los operadores en una encrucijada que demanda modelos de comercialización innovadores, atención a la revisión táctica de tarifas en función de eventos y por ello sistemas de información y decisión altamente flexibles y en definitiva una personalización de la relación con los clientes que se ve constreñida por las exigencias de la legislación de protección de datos personales y la actuación rigurosa en España del supervisor de los mercados de telecomunicaciones (CNMC). Tal vez la composición futura de las ventas de los operadores de red, supuesta la renuncia a la separación estructural total entre infraestructura y servicios -fórmula empleada con éxito por ejemplo por la antigua filial de Telefónica en República Checa- tenderá a incluir conceptos básicos fijos asociados a franquicias de conectividad (tarifas "planas") y extras en función de utilidades y niveles de servicio, con potenciales diferencias a razón de la ubicación del acceso, del perfil del cliente (valor de facturación, antigüedad e historial de compras), de la densidad del tráfico en la zona, de la concurrencia en la misma y otros factores que la acumulación de datos y su tratamiento inteligente pueden contribuir a la sostenibilidad de los ingresos reales, cuestión en auge ante la espiral inflacionaria actual y al incremento de la rentabilidad gracias a un empleo eficiente de recursos operativos y comerciales, reflejados en modelos dinámicos de cálculo de precios. La separación entre la repercusión de la amortización de las inversiones, que antiguamente se asociaba a la abolida "cuota de abono" y la de los costes de operación, históricamente asociada a los minutos de consumo, com mecanismos de facturación que ahora nos parecen arcaicos, respondía a la realidad incontestable de que el negocio de telecomunicaciones demanda unos medios técnicos, físicos e intangibles, que requieren mantenimiento y actualización, con un dimensionamiento adecuado a la previsión de tráfico propio y atendido. Cualquier esquema tarifario, al margen de los conceptos que incluya se basa en estas premisas, que por otro lado son las que guían los servicios de interés general recurrentes que se han abierto a la competencia (como la electricidad) o los que han dejado de remunerarse en función de un margen de transformación (como la banca).
Para las telecomunicaciones, aprovechando la profusión de registros de uso y la sofisticación de los sistemas de información del sector ("stacks", en inglés), el futuro pasaría por la "individualización masiva" de las ofertas comerciales, que abordan en un artículo titulado "Unlocking the value of personalization at scale for operators", Lars Engel Nielsen, Lars Fiedler, Stanislav Kucherenko, Klemensas Mecejus, Marcelo Leal y Davide Schiavotto en McKinsey Insights de Febrero pasado. Se trataría según los autores de recorrer un itinerario de cinco pasos:
1. Identificar oportunidades de generación e incremento del ingreso basado en el análisis pormenorizado de registros generados en los hitos de venta, inicio del servicio, ampliación de oferta y retención de los clientes, con una orientación "de abajo a arriba" apoyada en múltiples interacciones y el filtrado consecuente de las mismas.
2. Invertir en capacidades inmediatas de activación de nuevas condiciones, renunciando a la creación de grandes repositorios de datos en beneficio de muestras limitadas pero relevantes para el propósito de aumentar el valor individual de cada cuenta, replicando según las circunstancias actuaciones de resultado positivo.
3. Desarrollar habilidades específicas en el empleo de la información para la adopción de herramientas convencionales ("off-the-shelf" en la jerga informática) de gestión comercial volcadas en los soportes digitales, de más rápido y fácil tratamiento.
4. Construir un modelo operativo ágil, flexible y en última instancia irreplicable, de amplias capacidades y alto rendimiento, susceptible de generar beneficios que sirvan también para remunerar el talento aplicado. Esta vertiente humana de la gestión del valor de los clientes es determinante para que se produzca el alineamiento de incentivos esencial para que la cartera comercial se revalorice continuamente.
5. Extraer del conocimiento asociado a las mejoras prácticas y a las inversiones en competencias profesionales que pueden aportar personas versadas en la ejecución de tareas no contempladas en los modelos tradicionales de mantenimiento y enriquecimiento de bases de clientes nuevas posibilidades de cautivar a los clientes con propuestas singulares y asequibles. La clave del éxito en el aumento del valor de los clientes de telecomunicaciones estaría, a juicio de los citados autores, en una gestión ininterrumpida y consistente de aspectos diferenciales de cada cuenta considerada individualmente.
Al margen de la actuación que cada operador lleve a cabo, obraría en principio a favor de una posible revalorización de los clientes de telecomunicaciones la saturación de algunos mercados (particularmente el móvil y el de banda ancha fija en entornos urbanos), en los que no existe demanda de servicio insatisfecha y, no obstante, disponer de facilidad para el cambio de proveedor, la existencia de tensiones inflacionarias en el conjunto de la economía debiera llevar al alza de precios, sin modificación de la contrapartida.
Sin embargo, la imparable mejora de los rendimientos de las sucesivas tecnologías empleadas, la competencia entre las mismas -como es patente entre la banda ancha fija y la fija-inalámbrica en los entornos rurales, distorsionada por la profusión de subvenciones para la extensión de los accesos de fibra óptica -, que dinamizan el mercado general de banda ancha y los esfuerzos de los operadores para adaptar su estructura de costes a los constantes avances en automatización, digitalización y compartición, con las consiguientes ganancias de eficiencia (como muestra un estudio Deloitte sobre la transformación digital y redes sociales de Rogers) generan oportunidades para captar clientes, a la vez que se trata de aumentar el ingreso de la base actual, en un difícil equilibrio en el que ha tendido a favorecerse la primera, consumiendo recursos que objetivamente estarían más rentablemente dedicados a la retención de quienes ya son clientes y a la recuperación de quienes lo fueron, a pesar de las restricciones que imponen las normas de competencia y de protección de datos personales.
La intensa competencia derivada de la multiplicación del número de operadores virtuales, con un umbral de viabilidad cada vez más bajo, una experiencia de usuario prácticamente equivalente por la replicación de las redes y el recurso generalizado al contacto a través de la web o de la aplicación del operador, que salvo para servicio técnico, resuelve incidencias y demandas de manera indiferenciada (pues el conjunto del sector emplea las mismas plataformas) lleva a augurar una contención de los ingresos reales por cliente en las telecomunicaciones.
Por fin, la reducida ponderación de este capítulo de gasto en el IPC español actual (3,6%) y su comportamiento netamente deflacionario en los últimos ejercicios hace pensar que incluso en una coyuntura adversa para el mantenimiento de precios por la pérdida global de poder adquisitivo de los salarios y no obstante los anuncios de movimientos corporativos que apuntan al inicio de la consolidación potencial del mercado, es poco probable que el gasto en conectividad y servicios accesorios llegue a representar una porción mayor al 3,5% actual de la renta nacional, consiguiendo no obstante aumentar de forma sostenida su valor añadido, a pesar de la caída de los ingresos (en 2019, último año antes de la pandemia, aquel creció el 2,7 por ciento, mientras los ingresos cayeron cerca del 9,3 por ciento), que quizás algún operador realmente avezado en la conversión en ventas de sus acciones comerciales, como Swisscom (capitalización bursátil de 28.100 millones de euros, con 13,43 millones de accesos en dos países frente a Telefónica, con capitalización bursátil de 24.500 millones de euros, con 343 millones de accesos en 17 países, correspondiendo según cálculos propios un ingreso por acceso por renta per cápita media de 1,39 por ciento para Swisscom frente a 0,84 por ciento para Telefónica) se convierta en el 'rey Midas' de las telecomunicaciones en España, cumpliendo la expectativa del "más por más".
Alberto Horcajo es CoFundador de Red Colmena
