Desde la crisis financiera de 2008 ha habido un cambio en la agenda de los comités ejecutivos y los consejos de administración. Se ha pasado de la obsesión por contar con ejecutivos carismáticos capaces de generar una visión a largo plazo, a la obsesión por aquellos ejecutivos que están centrados en el corto plazo y en la ejecución. La reducción de costes ha prevalecido respecto a la innovación. Las reuniones llenas de indicadores de corto plazo y largas discusiones sobre cómo explicar y justificar los resultados trimestrales han reemplazado a los debates sobre la generación de valor y la creación de nuevos negocios. Y, además, la incertidumbre constante a la que los ejecutivos estamos sometidos ha dificultado la toma de decisiones y reducido las expectativas de crecimiento, especialmente en empresas no tecnológicas. En consecuencia, los resultados bajo par han disminuido de forma progresiva la "esperanza de vida" de CEOs y llevado a las empresas a cambios constantes de rumbo. Como muestra, solo el diez por ciento de las empresas del S&P 500 presentan un crecimiento constante y superior al incremento del PIB americano en los últimos 30 años. El tiempo medio de posesión del cargo de CEO en las grandes empresas americanas se ha reducido a 4,8 años. Empresas referentes como Boeing, Starbucks, Nestlé, Hertz o Paramount reemplazaron a su líder en 2024. Y el 42% de las empresas del S&P500 que cambiaron a su CEO en 2024 presentaron resultados en el último cuartil.

Vivimos en un mundo de aceleración, de inmediatez en el que los consejos de administración y sus ejecutivos corren el riesgo de tener una mirada de sus negocios muy centrada en el corto plazo y en tres prioridades: ejecución, ejecución y ejecución. Y efectivamente la ejecución es clave, pero también es el resultado de muchas otras cosas. El deporte es un buen ejemplo para entenderlo.

No es un secreto que el Mundial de Fútbol levanta pasiones en cada partido, en cada jugada y en cada gol. Temporalmente, los aficionados nos volvemos expertos en estrategia, juzgamos las decisiones de los equipos y de los técnicos deportivos con vehemencia y criticamos cada jugada como si hubiéramos nacido con un balón en los pies. Pero con los años he aprendido a vivirlo con cierta distancia y nuevas perspectivas que me han ido enriqueciendo, porque los entrenadores deben tomar muchas decisiones que serán vitales para que sus equipos se mantengan en la competición, exactamente igual que ocurre dentro del ámbito de la empresa. Los paralelismos con el mundo ejecutivo son múltiples y, por ello, para el líder empresarial analizar el Mundial que se está desarrollando es una gran oportunidad para reflexionar, mirarse a sí mismo y aprender.

Poco hemos tardado en olvidarnos de la pandemia y no sería una gran sorpresa si pronto olvidamos también el actual conflicto geopolítico, el más grave en Europa de los últimos setenta y cinco años. La subida de tipos y la desaceleración económica van a tomar el centro de nuestra atención en los próximos meses. El Banco Central Europeo acaba de anunciar la semana pasada la aceleración del ajuste monetario con dos incrementos de tipos, uno en julio y otro en setiembre. Con esta decisión termina la política acomodaticia de tipos de interés negativos de los últimos once años, y vuelve el incremento del diferencial de tipos entre los países del sur y Alemania como tema de preocupación.