Desde la crisis financiera de 2008 ha habido un cambio en la agenda de los comités ejecutivos y los consejos de administración. Se ha pasado de la obsesión por contar con ejecutivos carismáticos capaces de generar una visión a largo plazo, a la obsesión por aquellos ejecutivos que están centrados en el corto plazo y en la ejecución. La reducción de costes ha prevalecido respecto a la innovación. Las reuniones llenas de indicadores de corto plazo y largas discusiones sobre cómo explicar y justificar los resultados trimestrales han reemplazado a los debates sobre la generación de valor y la creación de nuevos negocios. Y, además, la incertidumbre constante a la que los ejecutivos estamos sometidos ha dificultado la toma de decisiones y reducido las expectativas de crecimiento, especialmente en empresas no tecnológicas. En consecuencia, los resultados bajo par han disminuido de forma progresiva la "esperanza de vida" de CEOs y llevado a las empresas a cambios constantes de rumbo. Como muestra, solo el diez por ciento de las empresas del S&P 500 presentan un crecimiento constante y superior al incremento del PIB americano en los últimos 30 años. El tiempo medio de posesión del cargo de CEO en las grandes empresas americanas se ha reducido a 4,8 años. Empresas referentes como Boeing, Starbucks, Nestlé, Hertz o Paramount reemplazaron a su líder en 2024. Y el 42% de las empresas del S&P500 que cambiaron a su CEO en 2024 presentaron resultados en el último cuartil.
Debemos comprender que el foco a corto plazo no ayuda en la captación y retención de talento, reduce el tiempo dedicado al desarrollo del talento interno y debilita los planes de sucesión. Eso lleva a las empresas a buscar en el exterior a sus nuevos ejecutivos, que en tiempo récord deben entender el negocio de la compañía y su forma de competir, hacer cambios y generar resultados. Es un pez que se muerde la cola. La búsqueda en externo a veces funciona bien y a veces no, depende mucho de la capacidad del líder de adaptarse a la cultura.
El foco del consejo y de los comités ejecutivos ha de cambiar y tienen que balancearse el tiempo y los recursos dedicados al corto y al largo plazo. Este cambio, que debe estar liderado por el presidente del Consejo y el CEO, es un reto especialmente para las empresas familiares. En ellas, la innovación y la explotación de nuevos negocios quedan condicionadas por tres factores: por una parte, la aversión al riesgo. Y es que la preservación del patrimonio, el legado y la necesidad de control del negocio suponen un freno a la innovación y a la realización de grandes proyectos. Para llevarlos adelante se requiere inversión, mentalidad de exploración, experimentación y tolerancia al fracaso, sin embargo, es muy habitual en estas compañías tener la persecución de la estabilidad financiera como primer y gran objetivo. Ello condiciona la creación de ecosistemas enfocados al crecimiento.
En segundo lugar, esta tipología de empresas tiene acceso limitado al talento y a los recursos; las multinacionales, por el contrario, son capaces de atraer el mejor talento a través del diseño de remuneraciones atractivas y proyectos ilusionantes, así como de captar fondos suficientes para financiar proyectos a gran escala.
Y, en tercer lugar, la cultura conservadora de las empresas familiares, que hace que se pierdan oportunidades al no cuajar los proyectos exponenciales por falta de apoyo. La falta de competencia y confrontación interna de ideas lleva a decisiones sub-óptimas.
Aunque es cierto que esta cultura genera estabilidad y mejoras incrementales en el negocio, pues la cultura cooperativa da sentido a los valores y al legado. En resumen, se avanza poco a poco, pero se falla menos. Esta mentalidad ha garantizado la subsistencia de muchas empresas en los últimos 20 años, la gran cuestión es saber si esta forma de hacer será suficiente en tiempos venideros que se presentan cambiantes tanto en la forma como en el fondo.
En 2025 nos encontramos cerca del fin de ciclo económico positivo que empezó en 2010 después de la crisis financiera. Predecir la fecha de inicio de la próxima es harto difícil, sin embargo, el análisis de crisis pasadas me lleva a pensar que la próxima empezará antes de terminar la década actual. Por ello, los consejos de administración deben apresurarse a balancear el tiempo que dedican en sus reuniones bimensuales al largo plazo, a la generación de nuevos negocios, a la innovación y a los proyectos de futuro. La agenda de los consejos debe cambiar. Así pues ¿de qué hablamos en nuestra próxima reunión?
