Opinión

¿Pueden volver a paralizarse las fábricas por disrupciones internacionales?

  • La pandemia paró la llegada de materias primas en todo el mundo, pero en especial de China 
  • El efecto mariposa puede evitarse en la industria tomando una postura ante el problema actual
El efecto mariposa.

El llamado "efecto mariposa" tiene su origen en un antiguo proverbio chino, que en su formulación original nos advertía de que "el aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo".

Y esto es precisamente lo que le sucedió a parte de la industria española, y mundial, como consecuencia de la pandemia. Casi a diario hemos leído noticias en los medios que nos informaban sobre la paralización temporal de importantes fábricas en España debido a que no llegan algunos suministros, piezas y semiconductores que proceden de lugares remotos, y especialmente de China, porque la política de Covid Cero practicada por las autoridades de ese país, supuso importantes restricciones en sus operaciones portuarias, con profundas consecuencias para el comercio mundial.

Y cuando se paraliza temporalmente la producción, se provocan grandes pérdidas para las empresas en productos no fabricados y por tanto no vendidos, y también quebranto para los trabajadores en salarios que no cobrarán, y para el Estado en concepto de menos recaudación en IRPF o en cotizaciones sociales.

Por ello es crucial reflexionar sobre la mejor manera de evitar ese "efecto mariposa" que puede paralizar nuestras fábricas, como consecuencia de la ruptura de eso que en la terminología del sector se llaman Cadenas Globales de Suministro (CGS). Por ello el Club de Exportadores e Inversores ha publicado una nota técnica sobre disrupciones y ajustes en las CGS, cuyo autor es Juan Jose Zaballa, donde analizan este tema.

El proceso de desglobalización al que asistimos desde hace relativamente poco tiempo está empezando a provocar ya profundos cambios en la definición, naturaleza y alcance de las cadenas globales de suministro.

Esto es una importante novedad, porque implica que actualmente estaría en quiebra el modelo de hiperglobalización de las CGS que ha sido en los últimos 50 años la principal fuerza motriz del comercio internacional, y que gravitó sobre dos fuerzas: la incorporación por las empresas multinacionales de nuevas técnicas de gestión de suministros, como pudo ser el "just in time" (solamente se encarga la materia prima o insumos intermedios cuando se tiene un pedido), y la irrupción de China como auténtico coloso exportador.

El aprovechamiento máximo del marco comercial global llevó a que muchas de las CGS se hicieran extremadamente complejas, lo que incrementó el riesgo que soportaban las empresas que participaban en ellas. La otra cara de la moneda es que gracias a esa complejidad se consiguieron importantes ahorros de costes, aumentos de eficiencia y, en definitiva, sustanciales rebajas en los precios finales que favorecieron a consumidores de todo el mundo.

Estas respuestas defensivas que están provocando la reubicación de eslabones de las CGS en países, en principio, menos expuestos a determinados riesgos.

Por esta razón, el mundo se enfrenta a una situación geopolítica absolutamente novedosa, donde las dos potencias que compiten por la hegemonía, China y Estados Unidos, tienen un carácter profundamente aislacionista y libran una competencia básicamente económica por los mercados y la tecnología.

Uno de los posibles escenarios resultantes sería la intensificación del proceso desglobalizador, la progresiva implantación de un nuevo orden mundial basado en la multipolaridad y, como consecuencia, en la regionalización.

De esta manera, la evolución previsible de las CGS será hacia cadenas regionales e incluso, en función del tamaño de los respectivos mercados, hacia cadenas nacionales que operen dentro de las fronteras de un solo mercado nacional.

Algunos indicios que apuntan en esta dirección, y que forman ya parte de la actual realidad económica y comercial, serían la generalización del principio de autonomía estratégica entre las empresas; el resurgir de políticas industriales nacionales y de políticas comerciales proteccionistas, y la progresiva sustitución de los flujos de comercio por flujos de inversión.

Un ejemplo de estas nuevas estrategias comienza a verse en las empresas que operan en China. Bajo el lema 'In China, For China', el nuevo planteamiento va encaminado a reducir los riesgos de la presencia en ese mercado, sobre todo de aquellas empresas que participan en CGS en las que el correspondiente producto final es elaborado en este país.

Este proceso de sustitución de flujos de exportación por la presencia directa del correspondiente proveedor en el mercado chino implica una reestructuración de la correspondiente cadena, y es previsible que este fenómeno se reproducirá muy pronto entre los mercados regionales resultantes de la desglobalización.

El comercio tradicional, como principal canalizador internacional de valor añadido, puede ceder su posición a la inversión directa.

No bastará con ser exportador para sobrevivir en el mundo internacional, será también imprescindible contar con las capacidades de inversión y de gestión irrenunciables para convertirse en una "minimultinacional" y operar no solo en una CGS, sino en diversas cadenas de suministro, regionales o locales.

Otra consecuencia del actual proceso de deterioro y reestructuración de las CGS para reducir el riesgo es la reaparición de stocks reguladores, tanto "aguas arriba", en el caso de las materias primas, como "aguas abajo", en el capítulo de productos terminados, que aseguren la continuidad del proceso de producción y de suministro.

La sustitución del 'just in time' por el 'just in case' (las empresas disponen de inventario suficiente para cubrir las eventualidades), es una evidencia empírica de un cambio en la consideración empresarial del riesgo.

Ventajas operativas como la que aporta la digitalización de los suministros, que proveen de un conocimiento de la cadena en tiempo real, podrían ser menos relevantes si la empresa no tiene opción de sustituir proveedores.

Por tanto, una primera fórmula para mitigar o neutralizar el riesgo inherente a las CGS sería la deslocalización, para ubicarse junto al suministrador o junto al cliente. Y una segunda posibilidad sería asumir la capacidad de decisión del cliente o del suministrador simplemente adquiriéndolo, y materializando una integración vertical, tanto hacia arriba como hacia abajo.

La experiencia nos dirá cuáles de esas fórmulas son las más eficaces para evitar el fin pretendido, que no es otro sino conseguir que no suframos el "efecto mariposa" y se paralicen nuestras industrias por sucesos que ocurren en la otra punta del globo.

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