Portobello Capital ha sido una de las gestoras españolas más activas de los últimos meses. En lo que va de año, la firma ha cerrado con éxito la desinversión de cuatro participadas: Centauro Rent a Car, The Ice Cream Factory, Laulagun Bearings e Iberconsa -en la que ha vuelto a reinvertir con su nuevo fondo-. También, se impuso como vencedor en la puja por Elmubas Petfood Group en uno de los procesos más competidos del primer semestre. En la actualidad, analiza nuevas operaciones con su fondo de 600 millones de forma paralela a la puesta en marcha de un nuevo vehículo de inversión para partnerships estructurados -operaciones en minoría-. En este contexto, los cinco socios de Portobello reciben a elEconomista Capital Privado para contar su visión del futuro de la industria en España, su estrategia y sus claves del éxito en los últimos años.
Buena parte del sector apunta a que son el fondo de referencia en España, 'el hermano mayor' del 'mid-market'. ¿Hacia dónde creen que va el sector en el país?
Íñigo Sánchez-Asiaín (ISA): La industria en España es mucho más joven que en otras partes del mundo, lo que es muy bueno porque tiene mucho recorrido. Este es un negocio de activo -empresario- y pasivo -ahorrador-, y ambos están evolucionando. Cada vez las aseguradoras y fondos de pensiones invierten más dinero, pero todavía estamos a años luz de otros países europeos o de Estados Unidos. Las compañías de seguros invierten en el sector a un solo dígito, frente al Endowment de Harvard o Yale, que dedican al sector en torno al 40 por ciento. Hay un recorrido de crecimiento enorme, la entrada de inversores va a ser muy grande y el capital privado está muy bien percibido por los empresarios. Nosotros nos apalancamos en estas relaciones y creemos que esta simbiosis va a seguir desarrollándose.
Juan Luis Ramírez (JLR): Uno de los puntos clave es la internacionalización de los fondos, pero también la introducción de más tipos de activos dentro del concepto de alternativos -inmobiliario, deuda, infraestructuras-. A nivel de inversores, es necesario que aumente el número de locales, pero también de internacionales. La cantinela de hace años de que en España no había retornos se ha demostrado que no es así. En mi opinión, cada vez habrá más gente metiendo a España dentro del catálogo de inversiones.
Carlos Dolz (CD): El mayor reto de los fondos españoles es salir fuera. Hay muchos extranjeros que han aterrizado en el país con éxito: hay italianos, franceses, etc., pero no hay ningún español que se haya animado tanto a salir a otros países. Hay que hacerlo con mucha cautela, pero es el siguiente paso del capital privado en España.
¿Uno de sus retos es salir fuera?
JLR: Sí, como firma uno de los retos que nos planteamos es irnos globalizando, queremos ser una de las primeras firmas que inviertan fuera de España. En el cuarto fondo ya podemos invertir un 20 por ciento en Europa y queremos hacer buen uso de esos 120 millones. Hace un año fichamos un director italiano, Antonio Todisco, con experiencia previa en Temasek ($300bn AuM, propiedad del gobierno de Singapur). Con él estamos analizando un pipeline interesante fuera de España.
¿No temen la competencia fuera de España?
ISA: La expansión geográfica tiene que ser aprovechando las habilidades y capacidades como firma. Es decir, tenemos experiencia en una serie de industrias -alimentación, sanidad, industria, servicios, etc.-, hemos desarrollado una relación con los intermediarios muy potente y entendemos las sensibilidades de los empresarios. En los últimos años, hemos hecho mucho buy & build -compra de empresas para participadas- fuera de España, por lo que hemos desarrollado buenas relaciones con inversores y empresarios. Todo esto nos va a permitir invertir en geografías con conocimientos del sector.
¿En qué geografías están analizando oportunidades?
JLR: Hay mercados menos competidos que son en los que nos queremos centrar. Igual que España no está tan competido como Francia o Reino Unido, Italia tampoco, Portugal tampoco, países del Este de Europa, etc. Estaremos en aquellos sitios donde veamos que hay una buena base de empresarios que por primera vez busca un socio -el 90% de operaciones que hemos hecho han sido directamente con empresarios en mayoría, que creo que en minorías también lo vamos a poder hacer tanto en España, como en esos otros sitios donde hay unas dinámicas de competencia inferiores-.
¿Se plantean la coinversión para el exterior?
Luis Peñarrocha (LP): Podría ser. De hecho, estamos desarrollando relaciones con otros fondos. Ellos también nos piden invertir en España porque somos un fondo de referencia y si surge alguna oportunidad de coinvertir fuera, siempre es una ayuda más a la hora de entrar en un país. Estamos analizando hacer cosas con algunos de ellos.
¿Y dar entrada a otras gestoras dentro de Portobello?
ISA: De momento no lo hemos pensado, pero estamos bien como estamos.
CD: Otro de los retos que tenemos es reforzar el equipo. Antes del verano, fichamos a Victor Virós como director, viene de un fondo de EEUU y va a estar dedicado exclusivamente al nuevo fondo de minorías estructuradas. Así mismo, este mes incorporamos a dos nuevos analistas. Como vamos a seguir reforzando equipos, estamos en búsqueda activa de talento.
¿Tienen algo más avanzado?
ISA: Hemos hecho varias ofertas y estamos analizando bastantes cosas, pero seguimos siendo muy cautos con las due diligence, con los precios, etc.
¿Es posible ser cauto con los precios en su segmento del mercado?
Ramón Cerdeiras (RC): Creo que una de las reglas básicas de nuestra actividad es intentar acertar en el precio de compra, sin sobrevalorar el activo. En otro caso, sería más difícil conseguir la rentabilidad que perseguimos.
CD: Seguimos buscando oportunidades fuera de subastas, invertimos mucho tiempo y esfuerzo en eso. Son operaciones que tardan más, que hay que trabajarlas más, pero en eso es también en lo que se ha basado nuestro éxito en el pasado. En el extranjero es más complicado hacer eso, ya que el mercado está más intermediado, y al final es más fácil ir por los canales clásicos, pero no queremos dejar de hacer esas cosas.
¿Cómo surge la idea de la nueva estrategia de inversión?
JLR: Hay muchas operaciones que no hemos podido hacer porque en el fondo anterior fuimos muy estrictos con nuestra estrategia de buyouts y mayorías. Hay algunas operaciones, donde los empresarios del mismo tipo de compañías con las que estamos acostumbrados a trabajar no quieren vender una mayoría en esta fase, pero no por eso dejan de ser buenas operaciones donde podemos ayudarles a crecer como hemos hecho con las otras.
ISA: Al final lo que hacemos es adaptarnos a la evolución del activo, que se va sofisticando. Hemos empezado y somos potentes en buyouts, pero los empresarios van abriendo un poco el abanico del producto y queremos estar a la altura. Cuando empezamos con el Fondo III después de la crisis, en el 2014, el 5 por ciento de las operaciones que recibíamos eran minorías estructuradas y ahora en torno al 30 por ciento de las transacciones que nos llegan son partnerships estructurados. El nuevo fondo va a tener un tamaño de entre 250 y 300 millones cubriendo el mismo perfil y tamaño de compañía.
"Queremos focalizar nuestras inversiones en acelerar su crecimiento, mejorar sus sistemas, profesionalizar la compañía, hacerla crecer y convertirla en más líder en su sector"
¿Qué respuesta están teniendo por parte de sus inversores? ¿No les preocupa que se descentren de su estrategia inicial?
JLR: Empezamos antes del verano y no nos ha dado tiempo a hablar con todos, pero en general les está gustando porque ven la oportunidad de mercado, no sólo en España. Hay otros fondos internacionales que han abierto vehículos para estas estrategias fuera de España en Reino Unido, países nórdicos, etc.
LP: Si los equipos son distintos y está muy claro que no hay un conflicto de interés entre las dos estrategias... Al final es al revés, los inversores ven que tienen una buena plataforma en España en la que invertir.
¿No temen el cambio de ciclo?
ISA: Los inversores tienen que seguir invirtiendo en ciclos altos y bajos. El dinero está ahí y tienen que diversificarlo. Este activo tiene unos retornos muy buenos y se ha demostrado que el cambio de ciclo no dio unos retornos peores que otras alternativas de inversión. Seguirá siendo un buen activo que gestionar en los distintos ciclos. En cuanto a la nueva estrategia, es incluso mejor para un ciclo bajista. En una crisis es mejor estar acompañado del socio fundador, que meterte en una operación de buyout tú sólo con más apalancamiento. En estos partnerships estructurados las operaciones suelen ser más baratas por negociarse one to one, y como digo, porque tienen menos palanca, por lo que para un ciclo malo serían incluso mejor.
Este ha sido un año muy activo para las desinversiones, ¿qué retornos han tenido en sus últimas operaciones?
ISA: Empezamos a desinvertir en 2012 porque teníamos buenos activos. De las nueve desinversiones que hemos hecho, siete ha sido a trade-buyers -industriales-: Vendimos Multiasistencia a Allianz, The Ice Cream Factory a Ferrero, Centauro a Mutua, Laulagun a Legris, etc. Las únicas que hemos vendido a fondos han sido Iberconsa (Platinum), Vitalia (CVC) y Maxam (Advent). Han sido todas bastante homogéneas, hemos tenido un retorno de 3,6 veces de media. Es una trayectoria muy buena, se ha constituido un buen equipo y no nos hemos dejado llevar por el calentamiento del ciclo.
JLR: Queremos focalizar nuestras inversiones en acelerar su crecimiento, mejorar sus sistemas, profesionalizar la compañía, hacerla crecer y convertirla en más líder en su sector o nicho incluso comprando cosas fuera y acelerando la exportación de sus productos y servicios. Pero no basan la estrategia de crecimiento de las participadas en el buy & build...
RC: El crecimiento orgánico no es incompatible con las adquisiciones que permiten crecer, no sólo más rápido, sino, a veces, en líneas de negocio complementarias que permiten ganar mercado, competitividad, etc.
JLR: En Vitalia hicimos alguna adquisición pequeña, pero nos hemos dedicado a comprar muchos solares a bancos para construir centros en Madrid y Barcelona. Acabamos de inaugurar Toledo y hace poco Málaga.
LP: Otro caso es el de los gimnasios Supera, donde hay un plan de crecimiento orgánico muy enfocado a salir fuera. Estamos apostando muy fuerte por Portugal. Cuando entramos en noviembre del 2017 teníamos 29 centros, ahora estamos construyendo otros diez y tenemos un pipeline de otros diez.
"Una consecuencia buena de la crisis fue que puso al empresario en una situación de alta tensión porque el mercado interno se le quedó muy pequeño"
¿Vamos a ver más desinversiones este año? ¿Hasta cuándo tienen de plazo para la venta de las participadas que quedan del fondo secundario?
RC: El Fondo se levantó en 2015 y tiene un periodo de vida de cinco años, y posibles prórrogas de dos años adicionales. En todo caso, ya se han realizado distribuciones a los inversores por un importe elevado.
JLR: Las tres que nos quedan las haremos en los próximos 12 meses, pero tampoco tenemos ninguna prisa ni ninguna presión. Tratamos de ver qué compañía tenemos, cuál es su evolución, todas las medidas y vectores de crecimiento que hemos implementado. Si tenemos que pedir una extensión, se pide, pero si no es necesario, vendemos. Las tres que nos quedan están creciendo muy bien, han generado mucha caja. El fondo secundario va a ser muy bueno y va a superar las expectativas de retorno que tenían los inversores cuando entraron.
¿Ha cambiado la opinión de los empresarios sobre el sector en los últimos años?
LP: Hace 20 años, el concepto del fondo de capital privado era de un buitre. Los empresarios tenían un concepto más negativo al desconocer el producto. Hoy tienen una visión muy diferente. Están más cómodos con un socio que les apoye en el crecimiento de las compañías, que les ayude a salir fuera, a profesionalizarse. Esa percepción de los fondos está asentándose.
ISA: Es una consecuencia buena de la crisis, que puso al empresario en una situación de alta tensión porque el mercado interno se le quedó muy pequeño y se dio cuenta que su empresa era vulnerable. Los que consiguieron sobrevivir al salir de la crisis, se dieron cuenta que tenían que salir y consolidarse. La empresa española tiene de media 50 empleados, frente a los 250 de la alemana. El empresario español tiene que crecer, empezar a buscar mercados en el exterior y comprar al vecino para consolidarse. Desgraciadamente, eso no puede hacerlo solo porque esos niveles de compromiso y de capital no son de generación ordinaria de la empresa, entonces tiene que apalancarse en equity y este suele ser de un tercero. Nos ha quedado un papel muy relevante para contribuir en el desarrollo de la empresa en España.
