Recientemente asistí a una jornada de trabajo en la que más de una treintena de presidentes de empresa reflexionaron y debatieron sobre las nuevas tendencias en gobierno corporativo. Los presentes sumaban más de cincuenta consejos de administración y, la mayoría, en empresas cotizadas. Un buen foro para vislumbrar y compartir los retos más esenciales del gobierno en la actualidad.
Hubo coincidencia de diagnóstico en que el trabajo de los consejos de administración se ha profesionalizado mucho en los últimos años. Con notables avances, por ejemplo en: mayor rigor en los procesos de selección de nuevos consejeros, los temas que se abordan en las reuniones, así como en la propia dinámica de trabajo del consejo de administración. Entre las tendencias -y líneas de mejora necesarias- que se señalaron, por mi parte las resumiría en tres áreas:
I. Sobre la composición y estructura del consejo:
1. La conveniencia de separar la persona del presidente y del primer ejecutivo de la compañía (CEO), pues sólo así se alcanza una adecuada supervisión del trabajo del ejecutivo. Difícilmente, por ejemplo, un presidente ejecutivo propondrá su propia dimisión.
2. El nombramiento de consejeros con periodos de mandato cada vez más cortos y, en particular, para el consejero delegado; pues la aportación de valor del primer ejecutivo tiene que mostrarse clara desde su inicio, y además puede cambiar de un año para otro de manera radical por la incertidumbre en la que vivimos.
3. Un exceso de perfiles financieros dentro del consejo y, en contraste, se echan en falta consejeros con una visión más global del mundo empresarial, así como otros perfiles que aporten mayor conocimiento sobre el comportamiento humano y en sociología.
4. Seguir profundizando en la diversidad, pero no sólo de género sino también generacional, cultural, etc.
II. Respecto a sus funciones y dinámica de funcionamiento:
1. Mayor dedicación y foco del consejo a la estratégica a medio-largo plazo y a impulsar la gestión del talento de la compañía.
2. Mejorar la calidad del debate interno del propio consejo para facilitar que todos los consejeros aporten su know-how y asegurar que el gobierno sea colegiado.
III. En la relación con los stakeholders:
1. Un incremento de los votos negativos en las Juntas Generales de Accionistas que pone de manifiesto el papel cada vez más fiscalizador por parte de los accionistas sobre la marcha de la compañía; donde los estándares de calidad son cada vez más elevados, no sólo en temas financieros sino también en aspectos medioambientales y sociales.
2. Anticiparse a las posibles recomendaciones de voto negativo por parte de los proxy advisors habilitando un espacio de comunicación habitual entre el consejo y los inversores.
3. Que el cumplimiento de la normativa y los numerosos reportes requeridos por los organismos reguladores no ahogue el trabajo del consejo, dotándose de una buena secretaría del consejo que le ayude en esta tarea.
Como se ve, los retos que tenemos por delante en el gobierno corporativo son sustanciales. Voy a proponer tres líneas de acción -y sus herramientas- que entiendo que pueden ayudar a impulsar sino todos, al menos, muchos de ellos.
A. Trabajar la matriz de competencias del consejo.
Se conoce como matriz de competencias al conjunto de cualidades que aportan la totalidad de los consejeros. Se trata de una herramienta de primer orden, pues nos ayuda a conocer la potencia que tiene ese consejo como equipo de trabajo a priori, y sus posibles déficits de cara a los retos que tiene la empresa. Nos muestra si existe una verdadera complementariedad entre sus miembros y si, además, ese consejo es competente para afrontar los retos que tiene por delante la compañía. Para confeccionarla correctamente debe realizarse mediante un feedback 360° y un assessment externo. Como dice el refrán, para construir un buen "cesto" hay que contar con buenos "mimbres"; pero desgraciadamente todavía hoy seguimos abusando de la intuición del presidente para ello.
B. Profesionalizar también la búsqueda.
Hemos mejorado los procesos de selección (o filtros de admisión) para incorporar nuevos consejeros, pero no su búsqueda. Sigue siendo muy restringida (entre consejeros de otras compañías), o bien se limita a candidatos aportados por el propio presidente o algún otro miembro del consejo. Algo así sería impensable, por ejemplo, para un puesto ejecutivo con cierta responsabilidad; sin embargo, lo damos por bueno para una posición en el consejo. Una notable incongruencia.
C. Establecer dinámicas de alto rendimiento.
El rendimiento de un equipo se mide por su capacidad para generar sinergia. Esta puede ser positiva, negativa o neutra y, en la actualidad, contamos con herramientas que nos permiten calcularla. Así, por ejemplo, un consejo que presenta disfunciones internas, genera una sinergia negativa que termina por conducir a un gobierno en conflicto o bloqueo. Para lograr una sinergia positiva hace falta, principalmente, que el líder del equipo (el presidente del consejo) sea experto en crear dinámicas de trabajo propias de equipos de alto rendimiento: por su enfoque, dedicación, análisis, debate y toma de decisiones eficiente.
Estas son las líneas de acción más urgentes que propongo para seguir profesionalizando el consejo, pues sólo si conseguimos una dinámica de trabajo que sea altamente eficiente dentro del mismo, alcanzaremos un gobierno que proporcione respuestas adecuadas a los retos actuales y a los que nos depare el futuro.
