Opinión

Eléctricas y Gobierno: dos no se ponen de acuerdo si uno no quiere

Eléctricas y Gobierno, dos no se ponen de acuerdo si uno no quiere

¿Qué relación hay entre la gobernanza de las compañías eléctricas y la actual crisis derivada del incremento del precio del Kilowatio? A priori, ninguna. El aumento de precios es una derivada de muchos factores, la mayoría de ellos, seguramente los más relevantes, exógenos a la propia gestión de la gobernanza, al menos como suele interpretarse habitualmente. Entre estos factores están las fluctuaciones en los precios de los combustibles fósiles, derivados de condicionantes geopolíticos, y la estructura y composición de las tasas e impuestos que fijan los gobiernos; por no hablar de que la mayoría de los consumidores, que no tienen por qué conocer la cadena de valor del sector eléctrico, tienden a confundir los diferentes eslabones de la misma y su influencia en la fijación de los precios. Sin embargo, un buen gobierno corporativo, esencial para cualquier compañía y especialmente relevante cuando se trata de un oligopolio y de un sector tan regulado como el eléctrico, sí puede tener implicaciones mediáticas y de percepción de los consumidores, con potencial alto impacto en las cuentas de resultados.

Los órganos de gobierno de estas compañías deberían ser capaces de impulsar los mecanismos y las acciones necesarios para influir en el regulador, de forma que se minimizara el impacto de las fluctuaciones del mercado. Y es evidente que las compañías españolas de este sector, especialmente las de mayor tamaño, se toman este asunto en serio, pero no siempre de la mejor forma posible. En España los lobbies no funcionan de la misma forma que, por ejemplo, en EEUU, donde su función está perfectamente regulada y su actividad es muy evidente. Aquí existen numerosas palancas que deben manejarse con sensibilidad exquisita en un puzle complejo en el que participan muchos actores: desde las fuerzas políticas hasta los diferentes grupos de presión y la sociedad en su conjunto que no deja de ser, en definitiva, la que sufre las consecuencias de una buena o mala regulación y decidirá con su voto el futuro gobierno.

Dos no se ponen de acuerdo si uno no quiere, pero es evidente que hay un reto de mejora nada sencillo en la manera de interactuar entre los órganos de gobierno de las compañías de la industria eléctrica y las fuerzas políticas sentadas en el banco azul del actual gobierno.

El buen modelo de gobernanza de una compañía es aquel que pone el foco, entre otros, en dos puntos: el largo plazo y la aportación de valor a todos los stakeholders vinculados a ella. La combinación de ambos consigue generar valor para el accionista, aunque ello requiere tiempo. Este valor, además, se producirá de una manera indirecta, es decir, cuando también haya repercutido en la totalidad de los stakeholders, algunos de los cuales son con frecuencia olvidados o quedan relegados a segundo término, y también en el resto de los agentes de la cadena de valor y en la propia sociedad en su conjunto. Las cuestiones estratégicas que se dirimen en el seno de los órganos de gobierno de las organizaciones tienen mucho impacto, pero en el medio y largo plazo. Son "lluvia fina" que va calando y que no funciona deprisa. Frente a ello, vivimos en un contexto global donde la velocidad y el cortoplacismo parecen dominar casi todos los aspectos de la vida, y por tanto es fácil perder de vista el largo plazo; sin embargo, el tiempo pasa y puede ocurrir que cuando "veamos fuego en la cocina, sea demasiado tarde para salvar el cocido".

Por otra parte, el concepto de "triple bottom line" acuñado por John Elkington en un ya lejano 1994, ha tardado en calar, pero está aquí para quedarse. Ya no vale pensar solo en el rendimiento económico de las inversiones desde una perspectiva meramente financiera. De hecho, ocuparse sólo del clásico bottom line exclusivamente financiero, implica un total desalineamiento con las tendencias de la sociedad; se trata de algo que ya no es tolerado por los mercados y que expulsará o relegará a posiciones irrelevantes a aquellas compañías que no lo entiendan.

El diseño e implantación de una estrategia empresarial bien diseñada y que sea pilotada por los órganos de gobierno corporativos, que defina claramente un propósito, que identifique todos los stakeholders y cómo aportarles valor, y que dibuje una visión a medio y largo plazo, es condición sine qua non para conducir a la compañía en su día a día hacia el beneficio que sus accionistas esperan. Desde ya, las compañías que quieran construir un futuro sostenible, y no me refiero solo al planeta sino a su propio futuro, y que busquen ser competitivas, no tienen más remedio que convertirse a la causa y contar en sus órganos de gobierno con personas capaces de comprender lo que el mercado exige, con la empatía y el coraje suficientes para impulsar e implantar excelentes modelos de gobierno; de otra manera están abocadas a la extinción.

El gran tamaño de las empresas del sector eléctrico les permite capear mejor algunos temporales, pero la inercia de los grandes transatlánticos es poderosa y, por lo tanto, peligrosa porque puede esconder errores graves que afloran demasiado tarde para ser corregidos. Hace falta visión y valentía en el puente de mando para cambiar el rumbo cuando casi nadie ve más allá de lo que se percibe desde la sala de máquinas, especialmente cuando uno no es el dueño del barco y no se juega su propio patrimonio si éste encalla.

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Comentarios 3

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Delincuencia y corrupcion
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Delincuencia economica y corrupcion politica adjunta ruina garantizada para toda España ..

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#1
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Bla bla bla bla.

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#2
Nicaso
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Pues si, bastante bla, bla, bla. En principio hay que evitar el empleo de términos ingleses muy confusos para el bla, bla, bla.

Caballero, el futuro nadie lo conoce y las gestiones no deben estar vasadas en hipotéticos futuros. Muchas acciones de la empresas han estado justificadas por la creación de valor para el accionista, un bluf de mucho cuidado que al final llevó a las cutres cotizaciones de hoy. Los accionistas queremos visivilidad a corto y menos cuentos.

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#3