"Zidanes y Pavones". Con ese resultón eslogan definió el presidente del Real Madrid Florentino Pérez su política de fichajes durante los primeros años de su mandato, a comienzos de los años 2000. Hacía referencia a los entonces jugadores de la plantilla Zinedine Zidane y Francisco Pavón. El primero, una estrella internacional fichada por 73,5 millones de euros (el precio más caro pagado por un jugador de fútbol hasta la fecha) de otro gran club como era la Juventus de Turín; el segundo, un joven jugador de la cantera al que se le daba una oportunidad en el primer equipo. La idea de Pérez era clara: comprar un gran jugador de talla mundial cada año que trajera al club, además de prestaciones deportivas, otros beneficios en términos de marketing e imagen de marca, y completar el equipo con talentosos jóvenes jugadores de la casa que aportaran sentido de identidad y orgullo de pertenencia.
La pauta de Zidanes y Pavones fue exitosa durante un tiempo, aunque también vino a establecer una clara línea divisoria entre dos tipos de empleados. Por un lado estaban los 'galácticos', que se llevaban los elogios y acaparaban los focos, y por otro, una clase media que permanecía a su sombra. Una distinción que no solo se da fuera del fútbol. Porque en las empresas también hay quien está para marcar goles y llevarse la gloria, y quien tiene el rol de robar la pelota para entregársela a los 'jugones'.
Si bien hoy no resultaría demasiado popular hablar de "castas" profesionales, haberlas, haylas. Según datos de la consultora Bain & Company, el 15% de la plantilla de una empresa, es decir, uno de cada siete trabajadores, son 'actores clave'. ¿Quiere decir esto que el resto son fuerza laboral sustituible? En opinión de Susana Gómez Foronda, socia directora de Smart Culture, no. "Todas las personas que forman parte del equipo son necesarias, y es fundamental reconocer, en primer lugar, el rendimiento del equipo como sistema. A partir de ahí, también debe valorarse cómo cada individuo ha contribuido al resultado alcanzado", indica.
De hecho, si le preguntabas a un jugador del Real Madrid de aquellos años, ya fuera galáctico o terrenal, su discurso era idéntico: "Lo importante es el equipo". Gómez Foronda cree que en la actualidad el desempeño individual queda en un segundo plano porque el verdadero protagonista es el éxito colectivo. "No es que el talento no importe; es que el trabajo en equipo importa más. Por eso las empresas que tienen éxito en el siglo XXI son aquellas que están configuradas como un equipo de equipos".
"La clase media no está ni valorada, ni reconocida, ni cuidada en las empresas"
Pero no siempre ocurre así. Para Carmen Carreño, profesora de IE Business School, la clase media es la gran olvidada en las empresas. "No está ni valorada, ni reconocida, ni cuidada. Y de manera muy necia e injusta, además, ya que sin esas personas las empresas no se sostienen", lamenta. Fernando Iglesias, fundador de Madavi, va aun más lejos al afirmar que no son los perfiles top sino la base operativa lo que marca la diferencia. "Un país no es grande por sus élites, sino por del nivel de su clase media. Y esto es extrapolable a una empresa". Y es que, argumenta, en realidad juntar un buen comité de dirección no es tan difícil, ya que son relativamente pocos. "Lo verdaderamente rompedor para una empresa es cuando los mandos intermedios y los contribuidores individuales, que son los que tratan con los clientes y los que hacen las cosas pasen, también tienen, en su conjunto, un nivel muy alto".
Cuestión de visibilidad
Pero, ¿quiénes son exactamente la 'clase media'? Carmen Carreño los define como "todos aquellos profesionales que hacen un buen trabajo diario y no llaman la atención". Porque con independencia de que las empresas tengan sus sistemas de evaluación internos para identificar quién es talento top y quién no, a nivel de pasillos y máquina de café ese "estrellato" es una cuestión de percepción. Son esos profesionales que intervienen mucho en las reuniones, ejercen como portavoces de la empresa en charlas y foros o que incluso aparecen en la prensa con asiduidad.
Pero, ¡cuidado!, advierte Carreño, porque no siempre es oro todo lo que reluce. "No hay nada más nocivo para las organizaciones que ciertos perfiles que son especialistas en hacerse autobombo pero con muy poca sustancia debajo. Se venden bien, pero es una venta muy forzada que no hace equipo, sino únicamente individuos temporalmente brillantes".
Además, abunda Fernando Iglesias, eso de que la gente con perfil alto sean mejores profesionales que aquellos que hablan menos es solo un estereotipo. "Los que no dicen nada también tienen una opinión, y suele merecer la pena oírla porque son personas que escuchan mucho. Por eso, en una reunión hay que intentar que todo el mundo tenga las mismas oportunidades de expresarse. Y si no hacen espontáneamente, hay que pregúntales".
Aunque la verdad es que muchos buenos profesionales sienten pudor al tener que contarle a los demás las cosas en las que son buenos, como si esas fortalezas perdieran valor por el hecho de exponerlas. Lo malo es que una timidez excesiva suele ir vestida con tonos grises. Para Carmen Carreño no se trata de tanto de 'vender la moto', como de "encontrar espacios donde las personas se sientan cómodas expresando y reconociendo de manera natural eso que saben hacer muy bien", puntualiza.
Encontrar su sitio
A menudo se achaca a los trabajadores de nivel estándar falta de implicación con el proyecto. Antes de sacar a pasear el dedo acusador, Ricardo Sampablo, director gerente de RSA Asociados, aconseja hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué está haciendo la empresa para que esos trabajadores se sientan a gusto en su rutina diaria y en su puesto de trabajo?". Y alerta: "Las exigencias emocionales y los riesgos psicosociales están cobrando cada vez mayor importancia. El lema sería: la empresa no puede hacer feliz a su gente, pero sí facilitarle esa felicidad".
Una queja habitual de los empleados medios es que, a pesar de la supuesta democratización de los planes de carrera de la que tanto presumen las empresas, al final los esfuerzos se concentran en unos pocos elegidos: los Messis y Ronaldos de turno. Fernando Iglesias comparte el diagnóstico, aunque no cree que se trate de algo premeditado. "No es que las empresas no quieran, sino que no saben cómo incluirlos a todos. Muchos directivos siguen convencidos de que en la organización unos están para pensar (ellos) y otros para hacer (los demás). Así que piensan, analizan y le vuelven a decir a los colaboradores lo que tiene que hacer. Pero así no se involucra a la gente".
¿Cuál sería la forma de hacerlo? Según Iglesias la clave está en la gestión de la microdiversidad. "En un supermercado el pescadero va a saber infinitamente más sobre pescado que el director general. Hay que identificar cuáles son las fortalezas de cada uno y usarlas de manera complementaria. Porque nadie puede hacerlo todo, pero sí puede apoyarse en las fortalezas de los demás". La inclusión, tercia Carmen Carreño, pasa por no pensar en términos de 'talento', sino de 'talentos'. "Las empresas más inteligentes ya trabajan en el desarrollo de diferentes programas de desarrollo para diferentes talentos. Porque no olvidemos que la clase media es la cantera de la clase alta. Dales de comer, motívalos y verás lo que sucede".
