Makoto Uchida, consejero delegado de Nissan, se ha pronunciado sobre el cierre de la firma japonesa en Barcelona en una entrevista concedida al diario francés Les Echos. En sus respuestas, el dirigente se refiere a la decisión como un "proyecto de cierre", sobre el que afirma que fue una decisión "difícil de tomar" y que todavía están "discutiendo" con los empleados. Sobre los motivos, subraya que tenía "una tasa de utilización muy baja", del 27,5%. "Produjo 55.000 vehículos en 2019 para una capacidad de 200.000", explica.
¿Cómo está enfrentando Nissan la crisis de la Covid-19?
Incluso antes de esta crisis, Nissan ya estaba trabajando para cambiar su rendimiento. A principios de año, todavía esperábamos mantener un cierto nivel de rentabilidad y una cuota de mercado global del 5,8% para el año fiscal que termina en marzo. Pero la epidemia llegó y finalmente registramos una pérdida operativa para el año, con la disminución de nuestras ventas en el último trimestre.
Cabe señalar que, por razones de calendario, esto no tiene en cuenta nuestros resultados en China durante el período. Con China, habríamos podido lograr un pequeño beneficio de explotación. La buena noticia para nosotros es que mantuvimos nuestra cuota de mercado en el 5,8%.
El grupo aún registró una pérdida neta muy significativa...
Sí, porque hemos revisado nuestra estrategia en profundidad para asegurarnos de que nuestra herramienta industrial tiene el tamaño adecuado para generar beneficios. Durante años, nos hemos centrado en objetivos de volúmenes demasiado altos. Esto fue en detrimento de nuestros precios, particularmente en los Estados Unidos, y el valor de nuestra marca.
Nuestra estrategia se centra ahora en la calidad de las ventas. Vamos a dejar de fijar objetivos inalcanzables y apuntar a volúmenes mucho más realistas. Por lo tanto, debemos ajustar nuestras capacidades de producción. Por eso hemos registrado en nuestros resultados cargos por deterioro muy fuertes. Pero esto es una especie de limpieza.
¿No es probable que la extensión de la crisis de la Covid-19 complique estos planes?
Es cierto que la situación es complicada y muy fluida. Además, todavía no hemos podido dar ninguna estimación de los resultados para el año fiscal en curso. Volveremos al mercado tan pronto como tengamos una perspectiva más clara. Por el momento, estimamos que las ventas mundiales de todas las marcas disminuirán entre un 15% y un 20% para el año fiscal de abril de 2020 a marzo de 2021. Vemos que el mercado se recupera de forma diferente en los distintos países.
Por ejemplo, la recuperación ya está en China. Las ventas de Nissan crecieron un 1% interanual. En mayo, subieron un 6,7%. Lamentablemente, hay más incertidumbre en otros mercados como Europa, Estados Unidos y América Latina. Y siempre debemos tener en cuenta que una segunda ola de contaminación es posible.
A largo plazo, ¿cree que esta crisis cambiará la industria automotriz?
Sí, la revolución de la movilidad que hemos estado anticipando durante años va a ocurrir más rápido de lo esperado. Por primera vez en la historia, todos hemos experimentado directamente la misma crisis. No era un desastre que sucedía a lo lejos y que estabas viendo en la televisión.
Todos tuvieron la misma experiencia y por lo tanto adaptarán su estilo de vida. Esto puede conducir a un uso diferente del transporte público, un aumento del teletrabajo y una mayor demanda de automóviles privados. Quiero que Nissan esté listo para responder a estas nuevas necesidades y nuevos servicios.
¿Cómo puede transformarse Nissan para hacer frente a estos cambios?
Este es el contenido del plan "Nissan Next" que hemos presentado. No es sólo un plan con objetivos a medio plazo, se trata de racionalizar nuestra organización. Actualmente, tenemos una capacidad de producción de 7,2 millones de vehículos por año, pero necesitamos acercarnos a los 5 millones, que corresponden a lo que realmente fabricamos.
Esto implicará reducir el número de modelos que ofrecemos, pero también es una oportunidad para rejuvenecer nuestra oferta. Esta racionalización permitirá reducir nuestros costes fijos, pero sobre todo es la única manera de volver a poner al grupo en la senda del crecimiento. Con esta nueva estrategia, nos vamos a centrar en nuestros tres mercados prioritarios de China, Estados Unidos y Japón.
"Los últimos dos años han sido muy difíciles, en términos de gestión y rendimiento, pero sigo diciendo que Nissan es mucho mejor que eso"
¿Qué modelo podría encarnar este "nuevo" Nissan que está tratando de generar?
Nos basamos en el Ariya, un modelo totalmente eléctrico que presentaremos en julio. La versión comercial será muy similar al concepto que presentamos el año pasado en Tokio. Es un concentrado de nuestras mejores tecnologías, en términos de potenciación, electrificación y diseño. Hay mucho entusiasmo interno en este proyecto.
Los últimos dos años han sido muy difíciles, en términos de gestión y rendimiento, pero sigo diciendo que Nissan es mucho mejor que eso. Es hora de probarlo.
¿Qué pasa con Europa? Nissan está perdiendo mucho dinero allí. ¿Ha considerado retirarse del Viejo Continente?
Nunca consideramos sacar la marca Nissan de Europa. Esta marca tiene grandes fortalezas, en el coche eléctrico o autónomo, son áreas donde se puede apreciar. Pero necesitamos reducir los costes, por lo que tuvimos que tomar algunas decisiones difíciles. También debemos utilizar los activos y la experiencia de Renault, nuestro socio en la Alianza, para mejorar nuestra competitividad.
"La planta ha encontrado dificultades, con una tasa de utilización muy baja -produjo 55.000 vehículos en 2019 para una capacidad de 200.000"
Ha anunciado el cierre de su planta de Barcelona. ¿Por qué lo anunció?
En el contexto de nuestras reflexiones sobre nuestra huella industrial en Europa la pregunta surgió, naturalmente. La planta ha encontrado dificultades, con una tasa de utilización muy baja -produjo 55.000 vehículos en 2019 para una capacidad de 200.000-. El proyecto de cierre fue una decisión difícil de tomar, y actualmente lo estamos discutiendo con nuestros empleados.
¿Podría transferir las líneas de producción a las plantas de Renault?
Renault ya fabrica vehículos para nosotros, como furgonetas y minivans. Actualmente estamos considerando la distribución del papel de cada persona en la fabricación de vehículos. Renault va a analizar si puede ser competitivo producir vehículos en nuestras plantas, y viceversa para nosotros.
Nissan roduce el Micra en la planta que Renault tiene en Flins (Francia). ¿Qué opinión le merece?
En el momento en que se tomó, fue sin duda una buena decisión. Luego la situación se deterioró y los costes no evolucionaron como hubiéramos querido. Hoy en día, estamos trabajando con nuestro socio para encontrar maneras de hacer los costos más competitivos.
"La decisión del Reino Unido en el marco de Brexit sobre los posibles aranceles tendrá un gran impacto en nosotros"
¿Le propuso a Renault producir Captur y Kadjar en su planta de Sunderland, Reino Unido?
La huella industrial de Nissan será un elemento clave en el fortalecimiento del grupo. Hay discusiones, no puedo decir más hoy, pero los miembros de la Alianza deben apoyarse mutuamente, siempre y cuando, por supuesto, haya competitividad.
Sin embargo, la situación de Sunderland es todavía incierta. Es una gran fábrica, que tiene su propia historia, que produce uno de nuestros modelos insignia, el Qashqai, pero que exporta gran parte de su producción a Europa. La decisión del Reino Unido en el marco de Brexit sobre los posibles aranceles tendrá un gran impacto en nosotros. Si las cosas van mal, tendremos que cambiar el tamaño de la herramienta.
¿Cuál es el nivel de confianza hoy en día entre Nissan y Renault?
Estoy muy cómodo, y muy contento de trabajar con Jean-Dominique Senard, Clotilde Delbos, y Osamu Masuko -los dirigentes de Renault y Mitsubushi-. Hemos estado sentados alrededor de la mesa para ver cómo podemos cooperar. Anunciamos la estrategia de líder-seguidor en enero, y a finales de mayo explicamos con un poco más de precisión lo que significa.
No anunciamos ningún gran objetivo, en miles de millones de sinergias, o en millones de unidades vendidas. No, miramos cómo la Alianza puede contribuir a cada uno de los tres fabricantes, para reducir los costes fijos de cada uno, para optimizar sus activos. Cómo podemos unir aún más nuestras fuerzas centrándonos cada uno en lo que es nuestra fuerza y llamando a nuestros socios donde son los mejores. Cada uno de nosotros ya no puede hacerlo todo solo.
"Cada uno de nosotros tiene una cultura muy fuerte, que se llama diversidad. Hemos aprendido mucho de Renault"
Van a repartirse entre ustedes las principales áreas de investigación. ¿Cómo va a tratar el tema de la propiedad intelectual?
Este tema sigue siendo objeto de debate.
¿Cuál es su posición sobre el tema de las baterías dentro de la Alianza? ¿Qué piensa de la participación de Renault en el consorcio europeo en este ámbito?
Nuestros vehículos eléctricos deben ser competitivos, y la batería será el componente clave en el futuro. Puedo asegurarle que tener pilas a un precio competitivo es un tema que la Alianza está discutiendo a fondo.
Entonces, ¿qué puede aportar Renault a Nissan a día de hoy?
Renault es un socio muy importante, no hay otra alianza en la industria automotriz que haya tenido tanto éxito durante 20 años. Cada uno de nosotros tiene una cultura muy fuerte, que se llama diversidad. Hemos aprendido mucho de Renault.
La masa formada por nuestras tres compañías, para la compra y la cadena de suministro, es también un enorme activo. La situación se ha vuelto más difícil en los últimos años, pero hoy estamos viendo específicamente los beneficios que la Alianza puede aportar a cada uno de nosotros.
¿Le gustaría ver evolucionar la estructura de capital de la Alianza?
Tenemos muchos otros temas que están mucho más arriba en nuestra agenda. Este no es un tema de discusión hoy.
