Marco Sansavini (Bolonia, 1967) es desde hace un mes el presidente de Iberia, la aerolínea de bandera española propiedad de IAG que ha puesto rumbo a su primer siglo de vida con el cielo despejado y batiendo todos sus récords operativos y financieros. En su camino no parece interponerse ni una hipotética negativa de la Comisión Europea a autorizar la operación de compra de Air Europa, ya que confía en la capacidad de su plantilla para sortear las nubes que dificulten cualquier rumbo hacia el futuro.
El directivo italiano, que cuenta con tres décadas de trayectoria en la aviación, fue nombrado CEO de Vueling en 2020 y nada más llegar tuvo que afrontar una pandemia cuyas dificultades resolvió con notable éxito. Ahora vuelve a la que fuera su casa, donde fue director comercial entre 2012 y 2020, acompañando la transformación de un negocio que se saldó con 940 millones de beneficios el pasado ejercicio.
P: ¿Cómo valora las objeciones que le ha puesto Bruselas a su oferta para adquirir Air Europa?
R: El Statement of Objections es lo esperado. El documento de la Comisión Europea tiene más de 700 páginas y profundizan en las rutas en las que nos piden intervenir o en las características de los operadores que deben asumirlas (remedy takers). Por eso ofrecimos el 40% de las rutas y no habrá ninguna sin una compañía que compita con Air Europa e Iberia. Ahora podemos profundizar en qué rutas debemos ceder y quiénes serán sus remedy takers. A la Comisión le preocupa la capacidad de estos para competir, así que nosotros le hemos dado un listado de empresas candidatas para que elijan la combinación más oportuna.
P: Entre las aerolíneas que pueden quedarse esas rutas está Ryanair, líder del mercado en Europa. ¿Cómo se explicaría que la Comisión ceda más rutas a la aerolínea más grande sin afectar a la competencia?
R: Es la Comisión Europea la que tiene la responsabilidad de elegir al competidor más adecuado. Nosotros tenemos que asegurarnos de que haya un interés fuerte por parte de un número importante de competidores para que satisfagan sus preferencias. Hemos recibido tantas solicitudes de interés porque al ofrecer un amplio paquete de rutas hemos atraído a interesados de muy distinta naturaleza. Si la propuesta de remedies no hubiera sido sólida, no habríamos recibido tanto interés.
P: ¿La posibilidad de que Avianca asuma algunas de las rutas a Latinoamérica no crea un problema a largo plazo para Iberia, dado que son competidores directos?
R: Estamos en una situación muy buena como empresa. Pero si nos comparamos con Air France-KLM y Lufthansa, ellos cuentan con el doble de tamaño que nosotros y ofrecen una cobertura para todo el planeta desde sus hubs de París y Frankfurt. Por eso es fundamental esta operación, para entrar en esa "liga de los grandes". Si nos comparamos con Francia y con Alemania, no es diferencial que el competidor que se quede los remedies sea Ryanair o Avianca. Nuestro objetivo no es restringir la competencia, sino ampliar nuestra capacidad de competir con otros aún más grandes que nosotros.
P: Las aerolíneas asiáticas están anunciando nuevas rutas hacia España. ¿Están tomando posiciones sus rivales antes de la fusión?
Creo que estamos en una fase en la que la demanda está mostrando una resiliencia y evolución positiva que nos ha sorprendido, porque estamos en niveles de crecimiento por encima de 2019. Entonces, las aerolíneas que están en posición de crecer están viendo oportunidades en el mercado y desarrollándose. Nuestra preocupación no es que haya otros que crezcan, es que vemos la oportunidad de crear un actor global en España y no la estamos aprovechando, y eso solo pasa mediante la fusión.
P: ¿Qué pasará con Iberia si no sale adelante la compra de Air Europa?
R: Iberia sigue creciendo de forma orgánica y estamos centrados en aprovechar todas las oportunidades que se están creando. Hemos salido de la crisis del Covid entre los primeros y ya estamos en un nivel de capacidad superior al de 2019. Estamos creciendo un 14% este año, el año pasado lo hicimos en un 18%. Pudimos contratar a 1.000 personas en estos dos últimos años cuando otras compañías ni siquiera han recuperado su actividad.
Iberia es una empresa que ha hecho sus deberes gracias al empuje, al trabajo y al esfuerzo de todos sus empleados. Vamos a ser la aerolínea lanzadora del avión de largo radio Airbus A321-XLR, que nos permitirá alcanzar nuevos mercados con un 30% menos de consumo. Así que Iberia se ha ganado el derecho de crecer y cuenta con un plan de desarrollo propio, porque queremos seguir creciendo.
P: La posible compra de TAP, ¿sería para integrarla en Iberia, o para que continúe operando de manera independiente?
R: IAG ya ha expresado su interés potencial a la espera de conocer las condiciones de venta de TAP por parte del gobierno de Portugal. La lógica de esta adquisición es distinta de la operación de Air Europa, ya que esta tiene como objetivo crear un hub en Madrid que compita con los grandes operadores europeos. Pero en el caso de TAP, se trataría de ampliar el porfolio de empresas que forman parte del grupo IAG, que ya integra a Iberia, pero también a British Airways, Aer Lingus, Vueling o Level.
P: ¿Cuándo está previsto que se produzca la independencia de Level como aerolínea?
R: Level ahora opera con el AOC (Certificado de operador aéreo) de Iberia para sus vuelos de largo radio, pero están haciendo los trámites para que en el futuro estos aviones que operan desde Barcelona puedan volar con su AOC propio. En el momento en que lo consiga, lo comunicará.
P: Volviendo al XLR. ¿Cuántos van a recibir y a qué lugares van a ir destinados?
R: El pedido que tenemos a nivel de grupo es de 14 aviones, de los cuales 8 están ya asignados a Iberia, que va a ser la aerolínea de lanzamiento de este modelo. Al principio de la vida de un avión de largo radio se hacen rutas de corto recorrido a modo de entrenamiento, pero después de estas primeras semanas se destinarán a la costa este de América del Norte. De momento estamos pensando en Boston y Washington D.C.
P: La autoridad aérea de Estados Unidos (FAA) ha cuestionado la seguridad del tercer depósito de este avión por ir debajo de los asientos. ¿Cómo valoráis esta alerta?
R: Para nosotros, la seguridad es el primer criterio absoluto en cualquier decisión que tengamos que tomar, por lo que asumimos al 100% todas las indicaciones que nos dicten las autoridades competentes.
P: ¿Qué novedades tiene Iberia para la temporada de verano que ya ha empezado?
R: Vamos a crecer un 14% este año, consolidando algunas de las rutas de largo radio recién abiertas, como Doha (Qatar). También se han aumentado frecuencias a Latinoamérica, a destinos como Bogotá, Lima o Chile. También creceremos por Europa, con aperturas a Tirana (Albania) o Salzburgo (Austria).
P: La asignatura pendiente de Iberia siguen siendo las rutas hacia Asia. ¿Qué planes tienen?
R: Tenemos una alianza con Qatar Airways que nos permite conectar desde allí con toda Asia y estamos muy contentos de cómo se está desarrollando, porque nos permite combinar no sólo con Doha, sino también con toda su red. Y el 27 de octubre reabriremos la ruta a Tokio, que operábamos antes del Covid y que será un paso muy importante para aumentar la conectividad con Asia, ya que hasta ahora no se habían dado las condiciones para recuperarla.
P: En este contexto de inflación al alza, ¿seguirán subiendo los precios de los asientos en próximos meses?
R: En la aviación, como en todos los sectores, los precios responden a la relación entre oferta y demanda. Estamos viviendo una época post-pandemia en la que la demanda está siendo más fuerte de lo esperado en un momento en que las aerolíneas no habían recuperado su oferta, por lo que se han creado desequilibrios que, en algunos momentos, han generado subidas de precios. Ahora, y de forma paulatina, todas las compañías están volviendo a operar a niveles similares o superiores a los de 2019, por lo que, a medida que esto se produzca y se relaje la demanda, se normalizarán los precios.
P: Van a invertir 600 millones de euros para crear un nuevo centro de innovación aérea en Madrid. ¿Qué va a acoger este espacio?
R: Es un tema apasionante, porque es la apuesta de nuestro grupo para desarrollar un centro tecnológico de excelencia para la aviación en España y en Europa. La Muñoza son unas instalaciones que tenemos al lado de Barajas donde realizamos el mantenimiento de nuestros aviones, el entrenamiento de tripulaciones y están las instalaciones de Do&Co, el proveedor de catering para los aviones. La idea es renovar y transformar ese centro para elevarlo a la excelencia en la aviación con criterios de sostenibilidad.
También permite el desarrollo urbanístico de la ciudad, por lo que lo estamos haciendo en estrecha colaboración con la Comunidad y el Ayuntamiento de Madrid. Requiere una inversión importante, de 600 millones, y supondrá la creación de 7.000 empleos directos y 10.000 indirectos. Es un gran proyecto para el que creemos que se lograrán las autorizaciones a lo largo de 2025, arrancar su construcción en 2026 y llevar a cabo las primeras inauguraciones en 2027, coincidiendo con el centenario de Iberia.
P: Este jueves se lanzó su nueva filial de handling, South, que sustituirá a Iberia Airport Services. ¿Qué planes tienen para ella?
R: Esta compañía es una apuesta muy importante del grupo IAG. A raíz de la pérdida de licencias de Iberia Airport Services en el concurso de Aena teníamos el riesgo de que el negocio de handling del grupo no fuera sostenible. Por un lado, perdíamos todo el negocio a terceros en estos aeropuertos, y al tener que subrogarlo, reducíamos también el tamaño relativo del área de handling.
Eso ponía en peligro la viabilidad del resto de aeropuertos, porque al no mantener esa escala, sería mucho más difícil realizar las inversiones necesarias. Hemos trabajado mucho con los agentes sociales para encontrar una fórmula que nos permitiera seguir apostando por el negocio. La solución ha sido una nueva empresa 100% propiedad de IAG y con mayoría de Iberia que integrará los aeropuertos donde mantenemos la licencia y realizará servicios a las aerolíneas del grupo en España.
P: En el anuncio de esta nueva filial se desveló la intención de expandirla a nivel internacional. ¿Hacia donde va a ir esa expansión?
R: El primer reto de South es establecerse de manera sostenible para que sea capaz de alcanzar los niveles de rentabilidad necesarios para acometer las inversiones; y en segundo, asegurar un servicio competitivo frente frente a la operación de terceros en el mercado. Dicho esto, es un vehículo que nos permite dar soluciones a los clientes e inversores, pero también a todos los trabajadores que tenemos en la empresa, garantizándoles el futuro y las condiciones que ya tenían. Todos los empleados de Iberia que pasarán a la nueva empresa lo harán manteniendo sus derechos actuales, como acordamos con sus representantes. Por tanto, ahora nos toca demostrar que esta empresa puede ser viable, capaz de competir y una vez lo haga, empezará a valorar oportunidades de crecimiento y desarrollo a futuro.
