Tras sufrir dos años donde su principal aliado, la hostelería, vivió cierres y restricciones, Suntory Beverage & Food, la compañía japonesa dueña de Schweppes y La Casera, vive un proceso de recuperación acelerada en nuestro país.
Se han marcado el objetivo de llegar a 500 millones en 2025, ¿cómo evolucionan sus previsiones?
Nuestro objetivo a corto plazo es volver a cifras de 2019 y seguir creciendo de manera sostenible, pero manteniendo nuestra ambición de llegar a los 500 millones dentro de nuestro plan a cuatro años del que estamos cumpliendo los plazos.
¿Cuáles son los pilares de este plan?
En primer lugar, basarnos en la fuerza de marcas como Schweppes o La Casera, que permiten su consumo como refresco o como mixer en el caso de la tónica o en combinación con la cerveza o el vino, en el caso de la gaseosa. Nos apoyaremos en momentos de consumo que no dependan tanto de ocio nocturno, sino del aperitivo o del 'tardeo'. También apostaremos por la gente que conforma nuestra organización y en nuestros objetivos de sostenibilidad
¿En qué consisten?
En este momento todos los productos de Schweppes ya son de rPET 100% reciclado, algo que conseguiremos en 2023 para todos los de La Casera. En 2030 lo serán el 50% del resto de las marcas. Todo esto acompañado de otros objetivos de reducción de CO2, del uso de agua o del contenido en azúcar que, por ejemplo, hemos reducido ya un 45% en los últimos 10 años. Queremos seguir avanzando en este sentido, ya que el 75% de nuestro portfolio es bajo o 0% en contenido de azúcar.
¿Cómo está afectando la recuperación de la hostelería en sus cuentas de resultados este 2022?
A corto plazo estamos viviendo un momento de celebración donde el consumidor está recuperando el tiempo perdido durante la pandemia. Tiene ahorros, han llegado el final de las mascarillas y el buen tiempo, por lo que estamos viviendo una euforia en primavera que prevemos que siga en verano apoyada por la recuperación del turismo. Los datos macroeconómicos como el índice de confianza del consumidor, la subida de los tipos de interés o la inflación, sin embargo, apuntan a que esto se terminará. Nuestra duda es cuándo se va a ralentizar el negocio, si en el último trimestre o en el primero del 2023.
Contribuimos al 'boom' del gin tonic con la formación de 35.000 'bartenders' desde el 2010
¿A qué ritmos de crecimiento en hostelería les conduce la euforia?
Nos está llevando a casi duplicar nuestros crecimientos respecto a 2021, y eso que empezamos el año con la oleada de Ómicron. No creo que sea sostenible, pero el fin de las mascarillas y la reapertura de los bares nos ha llevado a un momento de euforia total. Solo tienes que intentar reservar en un restaurante a última hora.
¿Se ha reequilibrado la proporción de sus ventas en hogar y horeca a los niveles previos a 2020?
Aunque todavía no hemos llegado, estamos casi en el mismo mix de ventas de 2019. Pensamos que en verano llegaremos a igualar la situación de que el 62% de las ventas lleguen desde la hostelería y el 38% restante del canal de distribución.
¿Cómo les está afectando la subida de las materias primas?
Aunque es un tema coyuntural que nos afecta a todos y nuestros márgenes están sufriendo, preferimos hablar del valor de nuestras marcas. Creemos que ha llegado el momento de que los que tenemos marcas premium tenemos que comunicar que nuestros productos tienen una calidad superior que, como la gama Selection de Schweppes, que se elabora con productos 100% naturales.
Venimos de unos años en los que Schweppes abanderó el auge de un combinado que ahora secundario como el gin tonic. ¿Sigue la fiebre?
El boom del gin tonic ha venido para quedarse y, aunque no vivirá los crecimientos a doble dígito de años anteriores, ha dejado a la categoría de la ginebra como segunda en el rango de consumo de bebidas espirituosas por detrás del whisky. Se ha quedado porque aporta una experiencia al consumidor. La categoría evoluciona y nosotros lo hacemos con nuevos mixers como el que acabamos de lanzar de pomelo y bayas de Nepal. A medida que la gente busca nuevos sabores, nosotros reforzamos nuestra oferta.
Algo de culpa ha tenido Suntory en esta fiebre, ¿no es así?
Desde 2010 hemos formado nada menos que 35.000 bartenders, por lo que algo de gota malaya hemos hecho para poner de moda el gin tonic y su consolidación. Ahora llegan otras tendencias, como la del Moscow Mule, para el que hemos presentado nuestra ginger beer con chile como acompañamiento al vodka. Se está poniendo de moda por su ritual de servicio en una jarra de cobre. Es un ejemplo de nuestro esfuerzo de innovación que se plasma en el acuerdo de formación que acabamos de firmar con el Basque Culinary Center.
¿Qué partida de ventas destinan a innovación?
Ahora mismo estamos aún por debajo del 5% de nuestro porcentaje de ventas, pero nuestro objetivo es pasar a aumentarlo al 10% en 2025 como parte de nuestra estrategia de premiumización de la experiencia de consumo a través de ingredientes más saludables. La tendencia del público va hacia un consumo con menos índice de alcohol y de azúcar.
¿Es la formación uno de los déficits de la industria hostelera para atraer talento más allá de los sueldos?
La falta de formación es un mal endémico en la hostelería, además de la alta rotación. Es un problema más profundo de una profesión que se percibe como algo temporal. Nosotros creemos que a través de la formación dignificamos la profesión para que la gente se plantee incluso hacer una carrera dentro de la hostelería.
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