La actual volatilidad económica, social y cultural en la que nos encontramos, enmarcada en un contexto de constante incertidumbre, obliga cada vez más a líderes y empresas a adaptarse a las nuevas tendencias y buscar nuevas oportunidades de crecimiento. Esa adaptación implica cambios y a menudo hasta una reinvención del modelo de negocio, yendo mucho más allá de los resultados financieros. Hablamos del imperativo de la transformación y de afrontar nuevos retos que impulsen un crecimiento sostenible en el tiempo, sin dejar de lado la innovación en su amplio sentido. Y hablamos también de que no muchas organizaciones consiguen abrazar ese gran cambio, de hecho, siete de cada diez transformaciones empresariales fracasan.
Si nos centramos en las transformaciones que logran cumplir su objetivo – un 30% del total de las transformaciones empresariales – observamos que hay líderes realmente transformadores. Son aquellos que logran reinventar la actividad principal de la empresa, haciendo uso de nuevas tecnologías y analítica de datos; generan nuevas fuentes de ingresos mediante el desarrollo o la adquisición de nuevos negocios; y renuevan el modelo operativo para enfocarse en velocidad e innovación. Solo el 5% de las transformaciones llegan a ser verdaderamente transformadoras, aunque quienes consiguen hacerlo logran multiplicar por 4,5% su valor.
Pero, ¿cómo pueden las empresas saltar a este grupo excepcional y qué características distinguen a los líderes transformadores? Desde una visión general, las transformaciones transformadoras logran un equilibrio bien gestionado entre la mejora del desempeño de manera integral y la reinvención del negocio, alcanzando la excelencia en ambos aspectos. El desempeño integral se mide a lo largo de cinco dimensiones que reflejan las prioridades organizativas, que son los resultados financieros, la salud de la organización, talento y capacidades, el foco en el cliente, y el impacto ESG. La reinvención del negocio implica perseguir un cambio ambicioso y significativo en el modelo operativo, la cartera de productos, los movimientos estratégicos, y las capacidades digitales y analíticas de la empresa. Ambos aspectos van de la mano, ya que una empresa con unos resultados financieros muy buenos, o un impacto ESG positivo, sin reinvención no logrará tener unos resultados de categoría transformadora. Igualmente, una empresa que impulsa su reinvención sin buenos resultados financieros tampoco lo logrará.
Desde McKinsey hemos detectado que muchos CEOs desean abordar ciertos aspectos importantes, pero tienen dificultades a la hora de decidir qué vía será más conveniente desarrollar para que su empresa consiga una transformación transformadora. Estos aspectos incluyen cómo asignar recursos eficazmente entre negocios nuevos y existentes; cómo determinar si es más apropiada una expansión de tipo "big bang" o una transformación secuencial, o cómo ir más allá de la gestión de riesgos de ESG para crear valor a partir de los criterios de ESG.
Una vez decididos a llevar a cabo la transformación, es importante cuestionarse las 10 dimensiones del desempeño integral y la reinvención del negocio mencionadas anteriormente con preguntas como si la cultura de la empresa inspira a las personas a cambiar y construir la actitud requerida para cumplir con la estrategia de negocio y aspiraciones; si la compañía mejora las habilidades profesionales de la plantilla; si el foco está realmente puesto en el cliente; si los criterios medioambientales, sociales y de gobierno están alineados con la estrategia, el propósito y la cultura de la compañía; si se están construyendo o comprando nuevos negocios para crecer; si la compañía está buscando "grandes movimientos" en fusiones y adquisiciones programáticas y la asignación dinámica de recursos necesarios para mantener su ventaja competitiva; si la compañía utiliza analítica avanzada y datos a gran escala para tomar decisiones; o si la compañía utiliza herramientas digitales para reinventar el customer journey.
Siguiendo estas categorías y la necesidad de saber dónde nos encontramos como empresa, en McKinsey hemos desarrollado el índice de transformación que ayuda a identificar el grado de la madurez de la transformación de una compañía, considerando tanto sus particularidades internas, como un contexto específico del sector y mercado. A través de este índice, hemos visto que incluso las empresas más saludables pueden tener carencias en alguna de las dimensiones de cambio y resulta excepcionalmente útil realizar un diagnóstico para poder corregir los puntos más débiles. Por poner un ejemplo, un fabricante de equipos con un desempeño integral excepcional deseaba fortalecer sus dimensiones de reinvención del negocio. Pese a su gran crecimiento de los últimos años, el diagnóstico indicaba la necesidad de invertir en capacidades digitales que les permitieran identificar más rápido las necesidades del cliente y nuevas tendencias. Tras esa corrección y aumento de skills digitales la compañía logró expandir los canales de venta, disminuyendo también el tiempo de lanzamiento al mercado y mejorando la atención al cliente.
Está claro que, como líderes, debemos establecer unos objetivos desafiantes que logren adaptar nuestra empresa a la demanda actual en el entorno empresarial. Si tenemos la suerte de contar con herramientas digitales que nos aporten una visión más objetiva y detallada de nuestra situación y grado de cambio, lograremos hacer transformaciones verdaderamente transformadoras para nuestro negocio más fácilmente.