Opinión

Profesionalización y algoritmos

En ocasiones, los algoritmos no son suficiente

Es cierto que una vez que la vacuna y los tratamientos contra el coronavirus acaben con lo más cruel de esta pandemia que nos asuela, tendremos que reconocernos en escenarios alterados, con paradigmas de convivencia reformulados. Es cierto también que los proyectos empresarios para desembarcar en el día después, reclaman ser concebidos con urgencia, apelando a juegos de modelaje y respuestas intensamente creativas y desprejuiciadas, sin aguardar a que el día D nos sorprenda tratando de afrontar, con la vieja caja de herramientas, los cambios y reinvenciones de hábitos, preferencias o estilos de la nueva demanda. Sin embargo, en cualquier caso, seguirá habiendo, al menos, tres instrumentos conceptuales que no perderán vigencia y que seguirán siendo marco y condición esencial a efectos de desarrollar respuestas solventes e imaginativas para comprender y superar los desafíos de estos tiempos.

El primero tiene que ver con no dejar de acudir al pensamiento estratégico para asegurarse, desde una perspectiva clínica rigurosa, la elaboración de planes de acción enfocados en la resolución imaginativa y eficaz de problemas, demandas o desequilibrios de los nuevos mercados y el diseño de sistemas operativos complejos, fluidos y eficientes, capaces de maximizar los rendimientos de un negocio y los atributos y potencialidades de la tecnología informática, el e-commerce, el homeworking, la robótica o la inteligencia artificial, aplicados, según convenga, a cada empresa y a cada proyecto.

El segundo tiene que ver con mantener al cliente en el centro de la escena y como protagonista insoslayable del proceso de exploración de su experiencia y de despliegue de un plan de negocio sólido, inteligente y bien fundamentado para dar respuesta cabal a sus necesidades y expectativas.

El tercero tiene que ver con la profesionalización de la gestión, privilegiando la ejecución exitosa, en tiempo, forma y calidad, de cada una de las etapas y consignas de cada plan estratégico, apelando a un preciso sistema de seguimiento, supervisión y control, que garantice su estricto cumplimiento.

Como este tercer concepto, el de la profesionalización de la gestión, condiciona, de un modo esencial, también el nivel de excelencia de la puesta en acto de cualquiera de los dos primeros, me permito enfatizar algunas reflexiones que dan cuenta, desde episodios a veces mínimos, del alcance y la trascendencia con las que podemos fácilmente identificar, tanto la eficacia de su práctica como los impactos en la economía de una empresa, extrapolando al día D experiencias de la vida cotidiana AP (antes de la pandemia) y de cuya recurrencia en el futuro DP (después de la pandemia) ningún proyecto, por ahora, estará exento:

-No nos queda más de esa crema- me contestó la vendedora de perfumería de una de las sucursales de la cadena Farmacity, en Buenos Aires. Me acerqué a la góndola para explorar marcas alternativas y me encontré con tres unidades del producto que le había pedido. Tiempo atrás recordé haber consultado en el sector de libros de una de las filiales madrileñas de El Corte Inglés, por "La mujer justa", la novela de Sándor Márai. El encargado chequeó el stock en la pantalla de su ordenador y me confirmó que quedaba un ejemplar. Fue por él hasta el estante respectivo y regresó con las manos vacías. No estaba. Una vez que volvió a su posición frente a la caja, me atreví a pasar, como al descuido, frente a los libros de autores cuyos nombres comenzaban con "s". Y lo encontré. Cuando regresé para que me hiciera el ticket por mi compra, lejos de disculparse o de acompasar el episodio con algo de humor, el encargado me fulminó con una mirada acusadora. Como si me estuviera culpando por el descubrimiento del ejemplar o porque, involuntariamente, yo hubiera puesto en evidencia su error.

No es fácil calcular las ventas que se pierden de facturar aquellas empresas a las que les toca padecer las consecuencias sumergidas de rutinas operativas poco afortunadas como éstas. O como las que castigan a ese cliente por cuyo interés tanto se trabaja, con deficiencias en el servicio, con problemas de calidad, con falta de compromiso en la atención o con cero empatía. Y en tiempos de algoritmos delatores tan prestigiados, basta un camarero que omita un detalle en un café o que defienda lo que hizo mal, para echarlo todo a perder. Para destruir el potencial de valor añadido que se presume haber adquirido afrontando el costo de estudios o investigaciones de mercado o de campañas de penetración por redes sociales o marketing digital enfocadas en el escurridizo público objetivo, no importa cuán brillantemente hayan sido segmentadas y concebidas a través de las más innovadoras herramientas con las que nos viene sorprendiendo la inteligencia artificial. Cuando los números no cierran, a menudo, la respuesta está en la gestión. En la profesionalización de la gestión. En el estricto control y follow up de cada etapa del proceso. Aun cuando la consolidación de mis ventajas competitivas me haya convencido de que "puedo dormir sin frazada". En "Love and drugs", por ejemplo, la película que protagoniza Anne Hathaway en torno a un romance con un visitador médico de Pfizer, el laboratorio con el que compite no termina de advertir oportunamente que aquél viene haciendo desaparecer de una clínica las muestras para profesionales de un ansiolítico que lo supera en ventas. Too late, para evitar el perjuicio.

Es que la profesionalización de la gestión es un instrumento clave a la hora de poner en acto exitosamente cualquier plan estratégico. Especialmente, porque buena parte de ellos fracasan en su etapa de ejecución. Tanto en el ámbito de lo privado como en el de lo público. Y cuanto más grande es la indiferencia o el descuido para acompañar rigurosamente el eficaz desarrollo del proceso hasta completar el ciclo de cumplimiento de los objetivos del plan, mayores serán los daños. Es el caso del Boeing 737 MAX, cuya producción fue interrumpida oficialmente en enero de 2020, luego de que, a partir de dos accidentes mortales provocados por problemas técnicos, se descubrieran, desde marzo de 2019 en adelante, nuevas fallas técnicas y problemas de software. La enorme cantidad de aviones en tierra hicieron insuficientes -ya AP- los lugares para aparcarlos y las aerolíneas que han dejado de usarlos habían comenzado a recurrir a otros equipos de hace varias décadas para tratar de suplir la demanda, más allá del golpe de gracia con el que las visitó más tarde el Covid-19. Una verdadera catástrofe de final incierto y con un enorme impacto en su línea de rentabilidad. Una vez más, el factor humano acotando gestos de omnipotencia. O de ausencia de conciencia situacional. Esa estrategia que plantea la necesidad de proyectar posibles escenarios alternativos de lo que podría llegar a pasar con un proyecto, ponderando la probabilidad de ocurrencia de determinados acontecimientos para, en lo posible, evitar ser sorprendido e intentar controlar las variables, minimizar su incidencia y dar una respuesta oportuna y eficaz que contribuya a mitigar sus consecuencias o efectos colaterales indeseables.

En casos no tan extremos, los costos, no obstante, no dejan de guardar relación con el tamaño de la inversión. Es el ejemplo que ofrecen las startups que se lanzan precipitadamente a invertir o a endeudarse, sin haber valorado detenidamente el potencial de aceptación y demanda efectiva -de voluntad y capacidad de compra real- por parte del mercado al que planean ofrecer sus productos o servicios. O de las pymes y emprendimientos jóvenes que, confiados en su sensación de autosuficiencia, no logran descubrir que, por ejemplo, han calculado mal sus costos y sus tarifas, hasta que advierten, alarmados, que están escasos de dinero para afrontar en fecha el pago de salarios de sus empleados. Profesionalizar la gestión se revela, entonces, como un instrumento imprescindible para darle sentido y larga vida a un plan de acción, desde la mirada del pensamiento estratégico. Asegurándose el adiestramiento eficaz de cada uno de sus ejecutores, junto a su compromiso con la matriz de misión, visión y valores de la organización, su aptitud para liderar iniciativas disruptivas e innovar con creatividad, su disposición para crecer en equipo, su capacidad de adaptación, flexibilidad y empatía, su eficiencia en la delegación responsable y, siempre en el marco de estrategias de marketing de cercanía, contenidos y experiencias, su firme e inclaudicable vocación por superar las expectativas del cliente.

Por muy robotizada que esté la vida en nuestro planeta DP, nada de lo humano seguirá sin sernos ajeno: continuará habiendo personas protagonizando esta maravillosa conversación de la existencia, mujeres y hombres que la piensen, la gestionen estratégicamente y le den sentido. Pero, claro: si en cualquiera de sus proyectos de crecimiento, el compromiso con el profesionalismo de esa gestión fuera, una vez más, débil o insuficiente, entonces, no habrá ya razones para quejarse por los resultados: los algoritmos no alcanzan.

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Excelente artículo.

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