El pasado 15 de octubre supermercados Dia emitió un comunicado que ha cambiado su futuro. Ante un mensaje que llevó a la empresa a perder un 60% de su valor corresponde un analisis en profundidad. Una visión sobre el pasado, presente y posible futuro de la compañía.
Dos razones resumen el lío actual de la empresa. El primero es que el equipo gestor no creía en la propuesta de valor de supermercados Dia y por tanto, a lo largo de los últimos seis años, ha puesto el esfuerzo y dinero en otras soluciones comerciales.
Segundo, y consecuencia del primero, tras ver que esas otras soluciones comerciales no traían los resultados prometidos, trató de alcanzarlos con soluciones desesperadas, subidas de precios y contabilidad imaginativa. Estas son las siete causas que explican la situación actual:
1. Deficiente gestión con sus franquiciados
El 51% de las tiendas de Dia son franquiciadas, es el mayor franquiciador de España. El problema se centra en cómo ha gestionado la relación con tantos socios/empresarios. Dia mantiene hoy un trato aceptable con la mayoría, pero ha permitido con algunos situaciones complicadas. Asafras, la Unión de Afectados de Dia, que agrupa a cerca de 250 exfranquiciados, reclama 138 millones de euros. Argumentan que los márgenes finales que obtiene del negocio son negativos.
Parece ser que el sistema de franquicias de Dia no fija un royalty fijo, sino que su ganancia está incluida en el coste de la mercancía que vende a sus franquiciados. Esta propuesta no es transparente, ya que ellos pueden decidir cuánto quieren ganar con cada uno de sus franquiciados sin que estos lo sepan. Dia, a su vez, recomienda los precios de venta a sus franquiciados. Con un sistema tan poco transparente, no es fácil saber cuál es el margen que Dia obtiene con sus franquiciados.
Algunos analistas han llegado a decir que los resultados extraordinarios de los últimos años (7% de ebitda) están basados en los excesivos ingresos obtenidos de la presión a sus franquiciados y especialmente a los Cofos -autónomos con poco poder de negociación-. Dia cuenta hoy con 32 litigios abiertos, de los que no ha perdido ninguno hasta ahora.
La manera, con poca inteligencia emocional, en la que Dia gestiona la relación con sus franquiciados, parece que tiene claras oportunidades de mejora. Prueba de ello es el atractivo decreciente de ser franquiciado de la cadena. En los buenos tiempos de la crisis, Dia abría 400 nuevas franquicias al año, en 2017 apenas pasaron de 60. Una caída que tendrá impacto en los resultados.
2. Invertir en otros negocios y no en el suyo
La etapa de crisis benefició a todas las fórmulas de descuento con un mayor tráfico de clientes y por tanto de recursos. Mercadona y Lidl aprovecharon estos recursos para mejorar el corazón de su negocio. Mientras tanto, Dia invirtió en otros negocios, que además estaban algo contaminados. La suma de la compra de Clarel, El Árbol y la compra de 144 tiendas a Eroski suma un total de 750 millones de euros invertidos desde 2012 a 2014.
Principalmente en negocios nuevos y diferentes a lo que Dia sabe hacer. ¿Puede ser que la empresa no creía en el valor de su propuesta de valor y buscó invertir en otra solución? A modo de ejemplo, las ventas por m2 de los líderes de nuestro sector son: Mercadona, 9.500; Ahorramas: 8.100; Lidl, 6.100; mientras que Dia es de los últimos de la lista con 2.600 euros por m2. Como soy el último, invierto en otras cosas.
3. 'Remodelings' tarde y poco efectivos
Dia inició el proceso de remodelación de sus tiendas tarde y con prisas. Su plan empezó en 2016 con 300 tiendas, centrado en La Plaza y Maxi Dia. En 2017, fueron 613, centrado en Market y Go. A lo largo de 2018, han acometido 1.090 tiendas. Más de 2.000 tiendas en dos años y medio suena a un reto difícil de digerir. Si lo analizamos por modelos de tienda, Dia & Go es el único cambio sustancial de formula comercial y posiblemente las únicas remodelaciones que estén consiguiendo los resultados esperados.
Los cambios en Maxi y Market se asimilan más a unas reformas light, pinta y colorea. Los cambios acometidos en La Plaza tienen buena pinta; dicho esto, se han realizado fundamentalmente en tiendas que no son las core de Dia. Las tiendas La Plaza, en su gran mayoría, pertenecen tanto a las antiguas El Árbol como a las que provienen de Eroski.
4. Subida de precios
Dia mantenía como política de precios estar por debajo de Mercadona. Según el último estudio de OCU sobre precios, la situación ha cambiado, Dia ya no es tan barato y ha subido precios en los últimos 18 meses. De los grandes operadores, el más barato es Alcampo. Tras el francés están Mercadona y Carrefour, que son un 3,5% más caros, pero lo sorprendente es que Dia es un 7% más caro -media de los tres formatos-. Eso le supone a Dia ser al menos un 4% más caro de lo que debería de estar. Para nuestro mercado eso es un error de libro.
Además, el estudio nos dice que Dia viene subiendo precios a lo largo de los 18 últimos meses. ¿Puede ser que esta subida sea una forma torticera de intentar llegar a los resultados prometidos, tras comprobar que el negocio no va bien? Dia no puede permitirse el lujo de no ser el más barato del mercado.
5. Demasiada complejidad para ser low cost
Dia ha sido siempre una organización austera, simple, funcional, como corresponde a un operador low cost. Al haber añadido la gestión de perfumerías y frescos, el equipo gestor ha sometido a la organización a un mayor nivel de complejidad. Si a ello sumamos tantas compras, es mucha distracción lejos del negocio clave.
6. Equipo excesivamente endogámico
Un repaso al currículum de los miembros del equipo de dirección lleva a dos conclusiones: una fenomenal formación y haber pasado toda su carrera en Dia -casi todos más de 30 años-. Las mejores organizaciones son consecuencia de la combinación entre promoción interna y fichajes externos de calidad -2/3 de dentro 1/3 de fuera-.
7. Contabilidad imaginativa
Además de la corrección a la baja de los resultados de 2018, Dia comunicó un ajuste en los resultados ya cerrados de 2017, por un valor de 70 millones, debido en su mayor parte a sobrestimaciones de descuentos comerciales a percibir de proveedores. Al mismo tiempo, comunicaron que han suspendido de empleo y sueldo al máximo responsable de elaborar los números. La mala praxis contable pone a los inversores en una situación de dudar de todo. Este error no es más que la consecuencia de tratar de llegar a los resultados prometidos de cualquier manera y no será la primera vez que, en situaciones límite, los gestores inflan los ingresos de proveedores.
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