Ramón Aragonés, consejero delegado de NH Hotel Group, atisba un horizonte muy positivo para la cadena, con el retorno de los beneficios ya en 2022 y la vuelta del dividendo en 2023. Subraya la posición de liquidez de la compañía, por encima de los 500 millones de euros, tras recibir el apoyo del accionista de control, el grupo tailandés Minor, y de los minoritarios, en la ampliación de capital de 106 millones que acaba de culminar.
La ampliación de capital ha tenido una sobresuscripción de 10,9 veces. ¿Cuál es su valoración y qué aporta a la compañía?
Es tremendamente positiva. Demuestra un enorme interés por la acción de todos nuestros accionistas e incluso de los nuevos que querían tener mayor participación. Y la otra vertiente es lo que supone de respaldo por parte del accionista mayoritario al equipo gestor. Esta ampliación supone un refuerzo de nuestra estructura de capital. Nos hemos esforzado en que sea muy sólida, no solo a través del aumento de capital que aporta 106 millones, sino que también emitimos unos bonos sénior en julio de este año por valor de 400 millones con vencimiento en 2026 y extendimos las dos líneas de crédito que tenemos, la del ICO y el crédito revolving, también hasta 2026. Asimismo, concretamos la venta del Hotel Calderón de Barcelona por 125 millones de euros. Todo ello nos otorga una posición muy sólida financieramente que se traduce en una fuerte liquidez y en unos vencimientos hasta 2026. Nos deja un horizonte de mucha tranquilidad para los próximos años para concentrarnos en el negocio. El objetivo fundamental en estos momentos es volver al ebitda (resultado bruto de explotación) que tuvimos en 2019 lo antes posible y creemos que eso se producirá en 2023.
¿Cuál es la liquidez que tiene NH actualmente?
Por encima de los 500 millones de euros.
"Estamos abiertos a todas las opciones, desde el liderazgo; debemos ser mucho más grandes"
¿A qué va a destinar NH los 106 millones de la ampliación?
Una parte la hemos destinado ya a reducir deuda. Hemos reducido el crédito revolving en torno a los 200 millones. Uno de los principales objetivos de la compañía en los próximos meses será seguir bajando la deuda lo antes posible. Forma parte del ADN de la compañía, no me gusta tener una deuda alta.
¿Cuál la deuda actual y cuál es el objetivo?
Se sitúa en torno a los 800 millones y el objetivo es bajarla en función de cómo acompañen los resultados. Nos sentimos cómodos con una deuda baja y nos vamos a apoyar en ello. También hay una posibilidad de rotación de activos que nos permita bajarla. La actividad está yendo mejor de lo previsto. Iremos adecuando nuestros objetivos en los próximos meses en función de la evolución. Estamos trabajando en un nuevo plan estratégico que presentaremos a los accionistas y al mercado próximamente y ahí seremos más concretos.
En el refuerzo de la liquidez ha mencionado la venta del Hotel Calderón. ¿En qué punto está el plan de desinversiones para obtener 200 millones? ¿Está el Eurobuilding en venta?
No, el Eurobuilding no está en venta. Estamos analizando alguna operación en Europa, alguna operación importante, también pequeñas, también una posible operación con algunos terrenos que tenemos en América, en México y República Dominicana… Haremos algo antes de fin de año. Pero la situación ha mejorado mucho y hemos recibido ayudas muy importantes en Europa. Veo que vamos a poder cumplir nuestros compromisos sin ser tan agresivos en la venta de activos, pero no la descarto. De todas formas si hacemos alguna operación tiene que ser muy rentable para la compañía. De ninguna manera vamos a vender a distressed, no tenemos necesidad de hacerlo.
¿Pero el plan de desinversiones sigue vigente?
Sí, pero a lo mejor distinto al que teníamos inicialmente. Por la evolución del negocio, han surgido algunas oportunidades de vender algunos hoteles pequeños que no son estratégicos… Estamos analizando. En este momento la situación de la tesorería es mejor de lo que esperábamos y, por lo tanto, vamos a ir viendo sobre la marcha. No descartamos rotaciones de activos pero siempre con ratios muy rentables.
Con la venta del Hotel Calderón restarían unos 75 millones para alcanzar el objetivo de 200 millones.
Sí, pero ya hemos hecho algunas pequeñitas, y estaremos cerca de los 150 millones. No necesitamos hacer tampoco una operación muy potente. Cuando se anunció la desinversión de 200 millones era en un momento complicado y veíamos que iba a ser imprescindible para cumplir nuestros objetivos de reducción de deuda, ahora estamos más cómodos.
¿Qué han vendido hasta los 150 millones?
Pequeños hoteles que todavía no hemos comunicado. Estamos cerrando algunas cosas. Son operaciones de sociedades que tenemos. Estamos dando alguna liquidez con la que no contábamos, nada relevante, pero va reduciendo el gap. En Europa estamos mirando alguna cosa en Alemania, en Holanda… Al final lo que estamos viendo es que en vez de hacer una gran operación y perder un 'trophy asset' es mejor hacer cuatro o cinco operaciones pequeñas.
¿El Eurobuilding llegó a estar en venta como salió publicado?
No está en venta. Cuando decidimos poner en marcha una rotación de activos para garantizarnos los 200 millones manejamos varias opciones y una de las que se puso sobre la mesa son los hoteles en propiedad y el Eurobuilding lo es, pero era el último de la lista. Es un hotel estratégico para nosotros, nos aporta un 'ebitda' importante, y es un hotel que va a tener un recorrido espectacular en los próximos años, se renovó por completo y ahora mismo se ha recuperado y está trabajando muy, muy bien.
"Estamos en ebitda positivo ya, hace tiempo que dejamos de quemar caja y en el segundo semestre vamos a tener ebitda positivo importante"
Apunta a recuperar el 'ebitda' de 2019 en 2023. Hasta junio fue de 6,9 millones negativos. ¿Ya está NH generando 'ebitda' positivo? ¿Cuáles son las previsiones?
No puedo dar cifras. Pero sí, estamos en ebitda positivo ya, hace tiempo que dejamos de quemar caja y en el segundo semestre vamos a tener ebitda positivo importante. NH ya está en plena recuperación. Esto se traducirá sin ningún género de dudas en 2022 cuando esperamos unos resultados ya muy positivos para la compañía en todos los ámbitos. La recuperación ha llegado a todos los segmentos. A pesar de todo lo que se decía el corporativo se está recuperando. Ayer en Madrid prácticamente llenamos y está pasando en todos los países. Por lo tanto, la recuperación ya está aquí, en el caso de NH. Estamos creciendo cada mes un 20% mensual en ingresos. La conversión (en ebitda) que estamos consiguiendo es muy alta. Una de las fortalezas de esta compañía siempre ha sido la eficiencia, que ha sido llamativa durante la pandemia. Hemos conseguido reducir mucho nuestros costes con un plan que hemos concretado en más de 50 millones de euros. Y esto nos va a ayudar a recuperar tan pronto las cifras de ebitda. Hemos replanteado cada gasto que se está produciendo detrás de las cortinas. Queremos ser muy eficientes. Lo éramos antes del Covid, pero ahora vamos a serlo todavía más; vamos a ser una compañía más competitiva.
"Queremos más contratos de gestión, con un peso del 40%, frente al 30% actual"
¿Y el beneficio volverá también en 2022?
Sin ninguna duda.
¿Y el retorno del dividendo?
Dependerá de muchos factores, pero supongo que en 2023. No veo ningún motivo para que no sea así. Debería producirse en 2023.
Uno de los desafíos del sector hotelero en España es la elevada atomización. ¿Está abierto o está siendo proactivo para participar en procesos de concentración?
Dependerá del accionista mayoritario, lógicamente, pero Minor tiene una voluntad de liderazgo en esa concentración. Estamos abiertos a todas las opciones, pero desde el liderazgo, no desde la integración. Estamos escuchando a todo el mundo. Somos una compañía atractiva y debemos aspirar a ser mucho más grandes en el futuro. Pero que quede muy claro, no vamos a hacer ninguna locura, y tampoco tiene sentido crecer por crecer, nosotros lo que queremos es crecer en beneficios para que nuestros accionistas puedan cobrar lo antes posible los dividendos a los que están acostumbrados.
Hay muchos modelos de concentración. Fruto de la crisis no todo el mundo va a poder subsistir. El sector sigue demasiado atomizado, hay mucho hotel independiente y muchas pequeñas y medianas empresas que lo van a tener complicado. Eso hace que los fondos de inversión ya estén adquiriendo carteras de hoteles importantes. Esos fondos ya trabajaban con nosotros, confían en la compañía y vamos a tener oportunidades de crecimiento muy relevantes a través de estas carteras.
Y esto además enlaza con uno de los objetivos de NH de balancear un poco nuestro portfolio. Teníamos un peso muy importante de los arrendamientos y menor de los contratos de gestión. Queremos más contratos de gestión y los fondos están dispuestos a firmar estos acuerdos con nosotros. En los próximos meses concretaremos operaciones.
De los 350 hoteles de NH, ¿cómo se reparten y cuál es el objetivo?
Un 60% de los hoteles está en arrendamiento, un 30% en gestión y un 10% en propiedad. El objetivo es ir balanceando hacia un 50%, 40%, 10%, más o menos. No renunciamos a hoteles en arrendamiento en aquellas plazas donde no tenemos presencia o donde consideramos que es estratégico estar, pero serán arrendamientos más variables y con lo que llamamos la cláusula Covid, que proteja a la compañía en caso de que se vuelvan a producir, esperemos que no, factores como este. No vamos a asumir riesgos innecesarios.
¿Dónde observa oportunidades para ese crecimiento de la mano de los fondos?
Vemos grandes oportunidades en Europa, en la parte vacacional, donde tenemos un componente menor. Los resultados que estamos obteniendo con los hoteles vacacionales en Portugal son excelentes, creo que la compañía en estos momentos está en disposición de firmar nuevos acuerdos. Vemos posibilidades de crecimiento en Europa y en Sudamérica. En España ya tenemos un portfolio de hoteles muy importante, con lo cual solo contemplaríamos oportunidades de crecimiento en la alta gama. Vamos a lanzar la marca Anantara ya definitivamente en 2022, con el reposicionamiento de siete hoteles y ahí sí percibimos una oportunidad de crecimiento importante.
¿Dónde van a llevar la marca Anantara?
Tenemos abierto el hotel en Marbella, en Roma y en el Algarve, vamos a reposicionar un hotel en Dublín y otro en Amsterdam, estamos abriendo en Budapest... En este momento hay siete proyectos pero estamos analizando bastantes más.
¿Se plantea entrar en nuevas geografías?
Sí. Vamos a crecer, apalancados en Minor International . Vamos a abrir un hotel en Melbourne (Australia), en Oriente Medio... Minor utiliza nuestras marcas para crecer en los territorios que ellos gestionan de la misma forma que nosotros utilizamos sus marcas, como es el caso de Anantara y Avani, para crecer en Europa y en Sudamérica. El pacto con Minor es que nosotros nos ocupamos de gestionar todos los activos de la compañía en Europa y Sudamérica, por eso gestionamos los hoteles Tivoli en Portugal. Y ellos gestionan nuestras marcas en los países donde tienen mayor presencia como es Asia, Oriente Medio, África, etc. Hay proyectos concretos en Dubai, Qatar y Australia.
Con esa cartera de 350 hoteles y esas expectativas de crecimiento, ¿cuál es el número de hoteles que quieren alcanzar?
No nos planteamos un objetivo de número. Queremos crecer cualitativamente, no cuantitativamente. Acabamos de abrir un hotel en Copenhaghe de 5 estrellas y 400 habitaciones que está siendo un éxito rotundo, superando nuestras expectativas. Para nosotros el mercado nórdico es muy importante, queremos crecer allí, estamos en conversaciones. Y queremos reforzar, quizás ahora lo que más nos apetece, el crecimiento en el sector del lujo. Anantara es una marca top, que tiene una entrada muy buena en el mercado del lujo y nos va a ayudar a posicionarnos y aspiramos a abrir más hoteles con ellos. Y a partir de ahí aprovechar las oportunidades que surjan. No vamos a abrir hoteles donde ya tenemos un portfolio importante. Vamos a ser muy selectivos en el crecimiento, pero queremos crecer y además percibimos una oportunidad para NH en el futuro.
"En España empezamos en junio con un 40% de ocupación, subimos a un 50% en julio, a un 60% en agosto, a un 70% en septiembre..."
¿Se plantea NH adquisiciones de hoteles en este momento?
No. Los próximos dos años nos vamos a concentrar en reposicionar el negocio, en volver a los beneficios, volver a donde estábamos, reducir la deuda, tenemos un compromiso con nuestros accionistas en volver a ser rentables. Tenemos una posición magnífica, creo que las cosas se han hecho bien… Ya estábamos trabajando en lo que llamamos el Reinventing NH, cada equis tiempo analizamos nuestras estructuras de costes y esto nos ha ayudado a dar una respuesta adecuada en la pandemia. Lo que ha hecho la pandemia es acelerar todos estos procesos. Es importante resaltar que la pandemia nos cogió con los deberes hechos. Habíamos invertido más de 800 millones en reposicionamiento de hoteles, habíamos invertido muy fuerte en tecnología, en digitalización, en robótica… Todas estas cosas nos han ayudado a reducir nuestros costes y a ser mucho más eficientes. Esto nos va a permitir no tener que hacer grandes inversiones de reposicionamiento durante los próximos dos años ni en la parte de digitalización. NH ya es una empresa digitalizada desde hace mucho tiempo. La compañía está lista para el futuro y vamos a poder dedicar recursos para reducir deuda.
¿Cómo se distribuye la cartera de hoteles entre urbano y vacacional?
El urban leisure viene a ser un 50%. La gente piensa que somos una compañía urbana. Somos una compañía urbana 160 días al año, pero hay otros 200, que son los fines de semana, julio y agosto, que somos una compañía muy orientada al leisure urbano. Y ahí lo que nos ayuda es que tenemos las mejores ubicaciones en Europa. No hay ninguna compañía que tenga las ubicaciones que tenemos en Italia, Holanda, Alemania, España… La ubicación es quizá la característica y la fortaleza más importante de NH. Esto nos ha ayudado mucho durante la pandemia, nos ayudó antes y nos va a ayudar ahora. Ya estamos incrementando las ocupaciones de forma muy importante. En España vamos a llegar a un 70% en septiembre y a nivel mundial estamos en un 60%, a pesar de que nos lastra Sudamérica donde la recuperación todavía no ha llegado. Todo esto nos hace ser optimistas.
Habla de 60%-70%. ¿Cuál es el balance del verano?
Positivo. En España empezamos en junio con un 40% de ocupación, subimos a un 50% en julio, a un 60% en agosto…. Y nivel mundial siempre en torno a 5-10 puntos por debajo de esas cifras. La recuperación ha sido más lenta en Europa. Pero ya se ha producido en Italia, se está produciendo en Alemania, que está volviendo a los niveles de ocupación preCovid y lógicamente tiene un peso muy importante en la compañía. Y quizás donde está siendo un poco más lento es en Benelux, sobre todo en Holanda, que tiene un componente turístico muy importante también internacional, que es en este momento lo que nos falta y que confiamos que llegue sin duda en 2022.
¿Ese 70% de septiembre cómo compara con 2019?
Compara por debajo porque obviamente no estamos en 2019, que fue el mejor año de la historia de la compañía, pero estamos muy satisfechos. Lo más importante es la tendencia en estos momentos, es positiva, estamos creciendo cada mes, un 20% mensual. Y esto se está sosteniendo. Ya vemos que octubre va a ser aproximadamente un 20% mejor que septiembre. Para mí eso es lo importante, que la tendencia es muy positiva en crecimiento y también es muy importante que estamos siendo capaces de incrementar la ocupación sin sacrificar el precio. La caída de precios que hemos tenido frente a 2019 es muy inferior a lo que pensábamos. Estamos siendo capaces de mantener los precios medios y esto nos va a ayudar, sin duda, a la recuperación, porque facilita la conversión de ingresos a ebitda.
Los datos superan las expectativas a pesar de que el turismo internacional sigue estancado. ¿Cómo lo ha conseguido?
Con turismo doméstico básicamente. El verano ha sido doméstico. En todos los países. La ventaja de NH es que tenemos una enorme presencia en todos estos países, tenemos 55 hoteles en Italia, 60 hoteles en Alemania, 50 hoteles en Benelux… Nos hemos beneficiado de esta enorme presencia y del enorme conocimiento de marca que hay en estos países. Poco a poco está virando hacia un incremento del turismo internacional, cada vez hay más turistas internacionales. Ayer en Madrid estuvimos prácticamente llenos con un componente importante de turismo internacional, sobre todo sudamericano. Y también estamos notando un incremento en Italia en las ciudades turísticas que tuvieron unos meses horrorosos antes de verano y, sin embargo, poco a poco van creciendo y ya estamos teniendo ocupaciones de 60-70%, incluso en algunos hoteles más. Y desde que el Gobierno americano anunció que se va a poder viajar a Estados Unidos con el pasaporte sanitario las ventas a nuestro hotel de Nueva York están a la cabeza de nuestras ventas web. Hay una relación directa entre levantar restricciones e incremento del viaje y esto va a llegar. Por lo tanto, nada indica que esta aceleración de las ventas no se vaya a producir.
Y se refería a la recuperación del segmento corporativo. ¿Cuánto pesa en los niveles actuales de ocupación en Madrid?
En todo lo que es el centro de Madrid estábamos prácticamente llenos y el 80%-90% era corporativo. El corporativo está volviendo. Están volviendo todos los segmentos. Es que no había ninguna razón para que esto no pasase.
¿Y el corporativo volverá a los niveles prepandemia?
Si no va a ser lo de antes, va a ser algo muy parecido. Hay que mirar siempre a los que van por delante y, en este caso, es Estados Unidos. En Estados Unidos está volviendo todo, absolutamente todo, los congresos, las ferias presenciales, sin ningún tipo de limitación y la gente está volviendo a viajar. La aviación interna en Estados Unidos está teniendo un año excelente… Lo que ha pasado con China con la recuperación total del mercado corporativo… No hay ninguna razón para que esto no pase. Seguramente habrá ciertos cambios de hábitos, serán viajes más cortos pero más frecuentes y vamos a tener un auge muy importante de los viajes de fin de semana que para nosotros es el 50%. El MICE va un poquito por detrás pero ya se está reactivando, lo que son eventos pequeños y de tamaño medio, y estamos teniendo ya un nivel de reservas para 2022 de grandes eventos que, no diré exactamente igual que en 2019, pero está creciendo. Soy optimista. Creo que las cosas van a ser muy parecidas a como lo eran antes.
Con el apoyo de los accionistas recibido en la ampliación, ¿está descartada la exclusión en bolsa de NH?
Ahora mismo sí. Hoy por hoy sí. Pero el futuro yo no lo sé. Son tantos factores que pueden influir. Ahora mismo creo que sí, pero nunca se sabe.
La acción se ha recuperado desde los mínimos de la pandemia. ¿Cuál es la perspectiva bursátil que augura para NH?
La bolsa depende de muchos factores, no sólo de la evolución de la propia compañía, sino de la de la economía, etc. Si la economía crece en España y, por lo tanto, eso suscita la confianza de los inversores, combinado con lo que va a ser la evolución de NH, creo que la acción tiene un recorrido enorme. Nosotros vamos a tener muy buenos resultados en los próximos años. NH tiene un futuro por delante fantástico. Hemos sido capaces de superar la crisis yo diría de forma muy eficiente. Ahora somos una compañía más competitiva de lo que éramos antes, hemos reforzado muchas de nuestras fortalezas. El futuro es nuestro.
"Es muy probable que se tenga que seguir ampliando el plazo de los ERTE"
El Gobierno acaba de aprobar la ampliación de los ERTE hasta marzo. ¿Será suficiente?
Las negociaciones con el Gobierno están siendo en esta dirección, van ampliando según las circunstancias. Creo que es una buena noticia, todo lo que sea flexibilizar los costes laborales en estos momentos o permitir a las compañías hacer uso de esta herramienta me parece extremadamente positivo. La situación en nuestro caso está mejorando, pero lo contemplamos con simpatía. Es muy probable que se tenga que seguir ampliando. La recuperación ya está aquí, se está produciendo, pero creo que hasta mediados de 2022 no veremos una recuperación plena.
Y, por otro lado, una cosa es NH, que estamos teniendo una recuperación muy potente, y otra son algunos hoteles vacacionales en zonas turísticas sometidas a una fuerte estacionalidad que necesitan apoyo. También hay que tener en cuenta de dónde venimos. La pandemia ha golpeado muy seriamente al sector. No todo el mundo tiene la capacidad financiera que tiene NH. Sectorialmente necesitamos ayudas. Ayudas que hasta ahora no se han producido, lo único que ha habido es la parte de los ERTE. Ahora vienen los fondos Next Generation, que podrían ser una gran oportunidad, pero ya nos encontramos con que sólo el 6% de estos fondos van a ser dedicados al turismo. Toda ayuda es bien recibida pero esperábamos un soporte de acuerdo con el 12,4% del PIB que suponía el turismo antes de la pandemia.
Afortunadamente, NH tiene presencia en la mayoría de países europeos. En todos ellos hemos recibido ayudas muy importantes a fondo perdido. En estos países se ha optado por inyectar dinero en la sociedad a través de las empresas, dinamizando la economía y alentando oportunidades. Aquí se ha optado por otro modelo. Vamos a ver si con los fondos Next Generation ahora se soluciona lo que es este aspecto. Es muy importante que haya un tejido industrial potente en todos los ámbitos pero especialmente en el sector turístico.
Y otra enseñanza que extraemos de la pandemia es la necesidad de la concentración del sector. El sector ha demostrado su vulnerabilidad, por tanto hay que ir a la concentración del sector lo antes posible. Afortunadamente en el caso de NH esto ya se produjo con la entrada de Minor, nos ofreció la oportunidad de incorporarnos a un grupo con presencia en los cinco continentes, con cerca de 600 hoteles y sobre todo lo más importante la capacidad de distribución mundial. Hoy en día NH es una compañía global y esto nos protege más de cara a lo que pueda venir en el futuro y nos va a ayudar sin duda a una recuperación más rápida.
"Hubiera sido importante tener un nivel de ayudas en España más fuerte como hemos tenido en nuestro caso en Europa"
Tras aplicar un ERE en la primera mitad del año, ¿descarta más ajustes de personal?
Hicimos lo que teníamos que hacer. La compañía invirtió mucho en digitalización, y eso está muy bien porque automatizas muchos procesos, pero lógicamente tiene que ir acompañado de un ajuste de los costes laborales. Ya no necesitábamos determinadas funciones, que dejaron de ser necesarias desafortunadamente, y somos una compañía muy eficiente, que miramos cada euro detrás del negocio, sobre todo lo que no está de cara al cliente. Y era un proceso preCovid ya, ya estábamos en el Reinventig NH. El Covid lo que hizo fue acelerarlo. Era lo que teníamos que hacer, ya lo hicimos, y no veo necesidad ahora. Ahora es al revés, tenemos que crecer pero probablemente más en los hoteles, estamos apostando por mejorar la experiencia del cliente. Creo que estamos donde tenemos que estar en la parte de costes, lo hicimos más rápido de lo que pensábamos hacerlo, pero eso nos hace más competitivos.
¿Seguirá teniendo España ese papel predominante como destino turístico?
Hubiera sido importante tener un nivel de ayudas más fuerte como hemos tenido en nuestro caso en Europa, que eso facilita la recuperación. Pero España tiene fortalezas indudables como es el clima, la cultura, la gastronomía, el paisaje… es imbatible, no pueden competir con nosotros. España va a seguir siendo un destino muy atractivo. No tengo ninguna duda de que el sector se va a recuperar. Las compañías que financieramente eran sólidas antes del Covid van a seguir funcionando perfectamente; las que llegaban tocadas antes del Covid, se las va a llevar por delante. Pero este es un proceso que va a facilitar que se vaya a la concentración. No tiene ningún sentido que en España tengamos un 70% de los hoteles gestionados individualmente cuando en Estados Unidos es al revés, el 70% de los hoteles están en manos de cadenas. Está bien que la gente quiera invertir en hoteles pero necesita ayuda. Hoy en día la clave es la distribución; no puedes competir individualmente contra las grandes compañías, eso te penaliza y acabas en manos de la intermediación y tu rentabilidad se resiente. Los propietarios individuales pueden seguir gestionando los hoteles, pero bajo el paraguas de una marca corporativa. Esto es algo que tiene que llegar. No es malo, al revés, es bueno.
¿Y NH quiere ser una de esas cadenas?
Sin duda. Estamos abiertos, estamos hablando. Pero queremos crecer donde podamos obtener rentabilidad. Para nosotros las ubicaciones son muy importantes, los hoteles tienen que ser verdaderos NH, no se trata de colgar el cartel y cobrar unos fees. Nuestros clientes saben lo que es NH, esperan un determinado nivel de servicio, saben que somos una compañía que invertimos nuestros recursos en mejorar la experiencia del cliente, y si lleva nuestro logo tiene que estar de acuerdo con nuestros estándares.
Expectativa para España
El turismo pesaba el 12,4% del PIB en España y ha bajado a la mitad por el Covid. ¿Volverán esos porcentajes?
No depende sólo del sector, también depende de la voluntad política que haya en ello, que se nos ayude, que haya un plan integral de ayuda al turismo a nivel nacional, que haya una buena coordinación entre las diferentes autonomías para fomentar el turismo… Yo no soy neutral, me afecta y, por lo tanto, lo que diga siempre se puede pensar que estoy barriendo para casa, pero si se quiere reactivar la economía el turismo es una palanca importante para que se consiga. Si todo eso se junta sin ninguna duda. El turismo es el petróleo de España, no cuidarlo es una insensatez.
