Cuando el concepto de 'Gran Renuncia' apareció en el horizonte del análisis laboral en Estados Unidos y se extendió al del resto del mundo, la literatura y el periodismo especializado en recursos humanos entraron en una carrera por encontrar nuevas expresiones que llenaran el mismo número de titulares y acapararan el interés de empresas y empleados. La lista crece día a día, pero encierran un reproche cada vez menos disimulado a los trabajadores que se atreven a cambiar de aires en su carrera profesional.
Conceptos como "Quiet Quitting" o "renuncia silenciosa" (rendir por lo que estipula el contrato, y ya) "Quiet Firing" o despido silencioso (que la empresa fuerce la renuncia del trabajador), o "Rage Applying" o "aplicación rabiosa" (apuntarse a ofertas de empleo tras un desencuentro con sus jefes) tiene en común tres cosas.
La primera es que son presentadas como "nuevas tendencias laborales" derivadas de la transformación del mercado laboral tras la pandemia y el desembarco de la Generación Zeta (menores de 25 años). Algunas, como la Renuncia Silenciosa han sido incluso extraídas de contenidos virales en las redes sociales que usan esos jóvenes.
La segunda es que, al contrario, no son novedosas en absoluto. Responden a prácticas que siempre han ocurrido, antes y después de la pandemia, hasta el punto de que la legislación española ya responde a las consecuencias de varias de ellas, como el derecho a la desconexión digital o el 'mobbing' laboral (como era anteriormente conocido el "despido silencioso").
Y la tercera, que construyen un relato en el que los empleadores, que pasan de ser actores activos de estas situaciones a convertirse en víctimas de unos comportamientos que dimanan de la voluntad de los trabajadores. Sorprende que algo tan frecuenta como que una persona con empleo mande el curriculum a otra empresa se asocia a una emoción tan visceral y negativa como la "rabia", mientras las represalias o el acoso a un empleado para que se vayan se les dedique el adjetivo "silencioso".
Hay que tener en cuenta que estas ideas surgen en la literatura de negocios estadounidense, con una regulación laboral mucho más laxa y en el que las vacantes de empleo han llegado a superar en una proporción de 1,8 a las personas sin empleo. En este contexto de "Gran Renuncia", el empleado tiene un poder de negociar sus condiciones laborales y salariales inédito para muchas empresas.
Además, no solo ocurre en sectores con trabajadores de alta cualificación en los que hay alta demanda, sino que se extiende masivamente a otros que históricamente las empresas han 'disfrutado' de bajos salarios y abundancia de mano de ahora, como la hostelería, el comercio, la enfermería, los servicios domésticos o la dependencia.
Ahora, esos empleadores se ven obligados a negociar salarios y condiciones más ventajosas para atraer trabajadores... y que la competencia no se los robe. Esto explica que este fenómeno despertara incluso la inquietud de la Fed, por su impacto en los sueldos y, por ende, en la inflación.
La Renuncia Avergonzada
Un relato que presenta a las empresas como víctimas de este fenómeno es coherente con la resistencia de muchos empleadores a una negociación que perciben como forzada. De ahí que se construya una visión 'romantizada' y autoindulgente de la Gran Renuncia como algo que nada tiene que ver con el hecho de que las condiciones salariales y laborales que les ofrecen en otros sitios son mucho mejores y sí con cuestiones personales como el "bienestar" o incluso la "salud mental". Y según persiste la tensión en el mercado laboral, esta visión se carga de connotaciones aún más negativas.
Aunque esa idea es también asumida por muchos trabajadores: la fantasía de dejar un trabajo voluntariamente o decir 'no' a un jefe tiene connotaciones casi heroicas entre los trabajadores más precarios, como los jóvenes. Pero no hay evidencias económicas que lo sustenten, más allá de los estudios y declaraciones de profesionales y empresas de recursos humanos, parte interesada en el asunto.
Con ello se ha ido perfilando una "macrotendencia" laboral que aglutina las anteriores y a la que nadie ha puesto nombre, pero siguiendo las fórmulas retóricas que se aplican a las demás podríamos bautizar como "Quit Shaming": un juego de palabras a partir de expresión que pasa de traducirse como "dejar de avergonzarse" para convertirse en "avergonzar a los que lo dejan". No es la mayor patada que ha recibido el Diccionario de Oxford desde el mundo laboral.
En Europa, el efecto de la Gran Renuncia también se dejó notar, en forma de un sobrecalentamiento del mercado laboral, si bien en la mayoría de países de la zona euro, el impacto de las las dificultades para encontrar mano de obra se modularon por el diseño de una negociación colectiva en la que los sindicatos juegan un papel destacado.
La excepción a este fenómeno es España, donde tanto los datos de dimisiones que publica la Seguridad Social como las cifras de vacantes que publica el Instituto Nacional de Estadísticas y Eurostat demuestran que nuestro país está en las antípodas de una Gran Dimisión.
Lo que no impide que en ciertos sectores haya falta de mano de obra, pero no responde a una voluntad de los trabajadores por rechazar empleos, sino a una disparidad en la cualificación para el puesto (¿puede un desempleado de 45 años aceptar un trabajo pensado para un joven de 20, por ejemplo?).
O a que algunos sectores (como la hostelería o la construcción) dependían mayoritariamente de una mano de obra inmigrante cuya llegada se ha reducido tras la pandemia. Algo difícil de 'romantizar' en cualquier caso.
Esto no impide que el "Quit Shaming" prospere en nuestro país. Sea por clickbait o por inercia, la idea de que "miles de trabajadores cada día dejan su trabajo" por cuestiones que nada tienen que ver con que han encontrado un empleo mejor. Como una rabieta tras una discusión con el jefe.
Esa visión, por mucho que se disfrace mediante encuestas y análisis 'ad hoc' distorsiona los motivos tras las decisiones de los trabajadores. Y en nada ayuda (más bien lo contrario) a construir propuestas realistas para modernizar un mercado de trabajo con 3 millones de desempleados.
Falla la "fidelización" del talento
"En España en general existe un amplio margen de mejora en cuanto a la fidelización del talento y gestión de las personas en plantilla", señala a elEconomista.es Estela Martín, abogada del despacho SincroGo y experta en 'compliance'. A su juicio, "hay empresas que concentran todo su esfuerzo en atraer talento externo y ni siquiera tienen identificado al talento interno".
Uno de los síntomas de este problema es el incumplimiento "por goleada" de obligaciones legales como los planes de igualdad o de desconexión digital. "La primera base de cualquier política de dirección estratégica de personas debería ser el cumplimiento mínimo de la normativa laboral", advierte.
En este sentido, Martín considera que la falta adecuada de planes bien diseñados en materia de conciliación de la vida personal, familiar y laboral, la gestión adecuada de la formación en las compañías (especialmente en competencias digitales) y políticas adecuadas de gestión del talento son las grandes asignaturas pendientes para convencer a los trabajadores.
