Hace ahora 11 años Bankia se convirtió en el epicentro del terremoto financiero español. Juan Emilio Maíllo (Béjar, 1977) acababa de aterrizar en la entidad como director de Comunicación Externa cuando Rodrigo Rato anuncia su dimisión y el Estado procede al rescate del grupo, asumiendo las riendas José Ignacio Goirigolzarri. En el libro "Bankia desde dentro" (Editorial Deusto) relata, desde la primera línea y con el prisma de Comunicación, cómo la entidad vivió y gestionó el proceso de saneamiento y reflotamiento, los diferentes episodios judiciales y la denuncia de las tarjetas black o el proceso de venta del club de fútbol del Valencia.
Son años difíciles donde les toca gestionar un alud de problemas de muy distinta índole que saltaban sin cesar. ¿Qué lecciones pueden extraerse de esos momentos tan intensos?
En lo que tiene que ver con la comunicación e, incluso, con la gestión empresarial, yo diría dos: la importancia de la transparencia y, a la hora de gestionar la recuperación de la reputación, la importancia de tener a los equipos de comunicación en el corazón de la toma de decisiones. Goirigolzarri tenía un comité de dirección de cinco personas y una era la directora general de Comunicación. Tener la visión reputacional global a la hora de tomar decisiones es crítico y protege a las empresas porque tienes un nivel de permeabilidad con la calle, con la sociedad, con los grupos de interés desde el ámbito de la comunicación muy, muy relevante, y eso creo que ayuda a las organizaciones.
Han pasado 11 años, hemos tenido diferentes crisis y una de las últimas, la de Silicon Valley Bank, se resolvió en horas frente al casi año de recapitalización en Bankia. Con lo aprendido ¿se hubiese podido evitar el daño en la entidad?
El daño en la entidad y en el sector financiero estaba porque viene de créditos mal concedidos, inversiones mal hechas.., y de una caída abrupta de la economía que obligó al sector a hacer provisiones multimillonarias. ¿Se pudo evitar el daño? Seguramente se pudo minorar. Otra lección a extraer es tratar de anticiparse a los acontecimientos. En general, las patadas hacia adelante no acaban de solucionar los problemas. Incluso si actúas preventivamente y luego las cosas van mejor, desandas el camino y deshaces la inyección de fondos públicos. Aquí llegamos tarde. Estábamos básicamente solos aportando fondos al sector bancario y hay un desacople, incluso, en las condiciones y la manera en que se acometió la reestructuración a como se hizo en Europa.
Ocurre la nacionalización para permitir a Bankia sanearse, pero las dificultades no acaban ahí ¿Qué es lo más difícil de gestionar cuando tropiezan con el problema de las preferentes, los desahucios, las denuncias judiciales...?
Hubo cosas muy difíciles, en particular la salida de personas cuando tienes que hacer el que hasta entonces era el mayor ERE de la historia de España con 4.500 personas, o los desahucios, que nos desbordaron en el año 2012. Cuando fuimos capaces de articular los mecanismos adecuados el tema se fue solventando y eras capaz de gestionarlo. Luego tenías problemas que no dependían de tí como en las preferentes. Hubo una pelea muy dura con las autoridades europeas que impusieron unas condiciones de pérdidas a los preferentistas. Les explicamos que eran un error, se empeñaron en ello y al final, hasta que no se articuló el proceso de arbitraje, aquello era un verdadero problema. Y luego está la parte judicial donde tienes un descontrol absoluto. Cualquier documento que se manda al juzgado automáticamente acaba en los medios de comunicación y genera una gran indefensión reputacional y mediática.
Se fajaron en explicar que el rescate en Bankia era para los clientes y el país, no para el banco, ¿la sociedad llegó a entender por qué se actuó así?
Cuando uno ve todavía comentarios y mensajes te das cuenta de que seguramente no se llegó a entender del todo. Creo que nos faltó pedagogía con carácter general, tanto al Gobierno como a las propias entidades que recibíamos fondos, a la hora de explicar que cualquier alternativa era peor porque no había capacidad para venderlo a otro banco o de capturar fondos en el sector privado. En Bankia rescatar el banco supuso 22.000 millones de euros y había depósitos cubiertos por el fondo de garantía y que se tendría que haber hecho cargo de ellos por 60.000 millones, además de otros 50.000 millones sin cubrir por el fondo. Esos señores, esas empresas, esas pymes se habrían tenido que poner a la cola de la liquidación de la entidad a ver qué recuperaban.
¿Hasta qué punto perjudica que se generase, desde el Gobierno, expectativas de una recuperación de las ayudas que parecía más rápida y completa?
Yo creo que la recuperación, al final, depende de los momentos. Si nos vamos al año 2014, el banco llegó a valer en bolsa 18.000 millones de euros y hubo una opcionalidad de sacar de Bankia el valor real de mercado de la participación del Estado. Creo que rondaba los 14.000 ó 15.0000 millones solo Bankia, sin contar los activos que había en BFA. Es un ejercicio puramente teórico, pero si alguien hace una OPA y hubiera estado dispuesto a pagar una prima, un 20% es una prima ordinaria en una operación de estas características, de forma que el Estado habría podido recuperar 18.000 millones. ¿Por qué no se hizo? A lo mejor es que no había ese apetito. La decisión corresponde al accionista, el papel de los gestores es gestionar la entidad.
Uno de los momentos más críticos que relata en el libro es la negociación con Bruselas por las quitas que imponía a los titulares de preferentes ¿Se podría haber gestionado mejor?
Sin duda. Europa pedía en el minuto uno de la negociación que los preferentistas perdieran toda su inversión. Se le propuso una medida similar a la que había hecho el sector que no había recibido ayudas, es decir, dar soluciones a los titulares de preferentes con pequeños descuentos o programas de fidelización que permitían recuperar toda la inversión. Bruselas se negó. El empecinamiento duró tres meses: en noviembre aprobaron el plan de reestructuración que imponía estas pérdidas y en diciembre se anunció un proceso de arbitraje que permitía recuperar la inversión al grueso de los particulares. Eso generó una industria de demandas que había quedado desactivada por la vía de dar la misma solución que habían dado las entidades que habían podido aplicar una lógica privada a este tema sin ningún tipo de ruido, problema y demás. Al final el coste fue mayor que esta solución.
Desvela en el libro que la cúpula del banco amagó con dimitir porque el Gobierno no permitía fijar un límite en el coste de las preferentes para Bankia ¿De verdad fue tan crítico ese momento?
El momento fue crítico. Nuestro análisis es que si todo se cargaba en Bankia como se pretendía, no es que fuera malo para Bankia, es que era malo para BFA porque caía el valor de Bankia y era el único activo que tenía y además nosotros gestionábamos BFA. Desde el punto de vista de racionalidad financiera y económica era razonable cubrir en algún límite la contingencia que tuviera Bankia, la que sea. Había que decirle al inversor: aquí el problema como mucho es este, pero no dejarlo totalmente abierto. Entonces, en ese momento, los gestores, los consejeros, dijeron: si esto llega hasta el extremo de que no hay otra solución que esta, con la que no estamos de acuerdo, no podemos aceptarla porque es tu responsabilidad. La solución se articula desde el FROB cuando manda una comunicación a BFA en la que le dice: esto es su responsabilidad, arréglenlo. Te dejan el problema a ti y, con la mayor profesionalidad, del mundo lo solucionas (finalmente se estipuló que Bankia asumiese el 40% del coste y BFA el 60%).
Es muy crítico con la actuación judicial de UPyD...
Con el tema de UPyD puedo entender que cuando sucede un proceso de estas características alguien quiera que se esclarezca qué ha pasado. Me parece menos entendible que, básicamente, su único foco de actuación sea esta entidad porque, si lo que quieres es que se conozca la verdad de lo sucedido, no coges una parte de la historia, tratas de ensanchar y que se conozca lo que ha pasado en el conjunto del sector financiero. Este partido político optó por esta vía, reclamó medidas que, en mi opinión, eran una absoluta irresponsabilidad, como la intervención judicial del banco. Por suerte, la Justicia rechazó sus pretensiones y luego pudimos ver el intento de utilización que hicieron de otros casos como con las "tarjetas black" cuando nosotros las pusimos en conocimiento de las autoridades. Juntas todos esos elementos y, evidentemente, tienes una sensación de que no fueron los justos que pudieron ser.
En esos momentos que se mezclaba todo añades a que los antiguos gestores no solo gestionaron mal sino que además se lucraron de manera irregular con las "back" ¿cómo se vivió internamente?
Esto sucede en la primavera de 2014, en el momento en el que, desde el punto de vista financiero, el banco alcanzaba el mejor valor. Habíamos terminado de hacer el cierre de oficinas, de hacer la salida de personas y nos íbamos ese verano de vacaciones con la sensación de que los problemas grandes los estábamos dejando atrás. Justo en ese mes de febrero se produce la publicación de los famosos mails de Blesa por parte de los medios de comunicación y una secretaria hiperdiligente levanta la mano y dice: creo que de esta información tengo datos que puedo aportar. Se lo comunica a su jefe, se hace una investigación y se comunica a las autoridades. La entidad está obligada a actuar de esta manera. Cuando tienes una operación que entiendes que no se ha hecho de manera correcta es tu responsabilidad, por más que puedas entender que va a afectar a tu reputación y que no es evidente que la gente vaya a separar entre unos casos y otros. ¿Cuál es la alternativa? ¿Meterlo en un cajón? No puedes.
Con Rodrigo Rato apenas coincidiste. Hoy sigue defendiendo su gestión y el plan que avaló el Banco de España ¿pecó de no querer afrontar la realidad?
El dinero que se inyecta en Bankia lo determinan las autoridades europeas, no lo determina el equipo gestor. Se hace un primer análisis en mayo donde se estima que hacen falta 19.000 millones de euros. Pero una vez que España pide fondos a Europa, Europa toma el mando y contrata a dos empresas de auditoría: Oliver Wyman y Roland Berger, que hacen un análisis del conjunto del sistema financiero y ahí se determinan las necesidades de capital de todos. En el caso de Bankia, determinaron que se necesitaban 24.700 millones. Rato tenía un plan en una cantidad que básicamente permitía cumplir con los dos decretos Guindos –de provisiones-, pero la entidad tenía problemas en otros activos diferentes al inmobiliario: en los créditos no inmobiliarios, en créditos al consumo, en el sector hipotecario y había problemas de inversiones en sociedades cotizadas que no estaban valoradas a precio de mercado. Creo que en mayo se hizo un ejercicio de realismo que fue ratificado luego por todas las autoridades.
¿Y pudo Rato hacer algo para que no llegar a esa situación dado que también se encontró con unos balances heredados? ¿Quizá evitar las fusiones o la salida a bolsa?
Él mismo, cuando está hablando estos días, dice que debió hacer cosas de otra manera. Desde, incluso, cuando habla de que debió dimitir antes o no hacer la fusión. Cuando se produjeron esos dos hechos, tanto el de la fusión como el de la salida a bolsa, yo no estaba en la entidad, estaba con vosotros en medios de comunicación.
Realiza un análisis muy elogioso de Goirigolzarri ¿Cree que se le juzgará correctamente?
Yo no le juzgo. Yo reflejo las cosas que hacíamos. Más allá de la parte personal, es verdad que él es el presidente de un banco que tiene una exposición pública como seguramente ninguna entidad ha tenido en nuestra historia y además él cobra un protagonismo público y mediático como ningún otro gestor ha tenido nunca. Dabas la cara en los momentos buenos y en los no tan buenos. Es una persona que tenía un prestigio que se había labrado durante años en la banca y que tenía una situación económica que no necesitaba volver a trabajar en su vida y, bueno, se metió en este lío.
Cuando se gesta la fusión con CaixaBank se encuentra ya al frente de Comunicación del ministerio de Nadia Calviño ¿Qué rol jugó la vicepresidenta del Gobierno en la operación?
En la integración con CaixaBank los gestores hacen un planteamiento y los accionistas, tanto de Bankia como de CaixaBank, toman una decisión. Se hizo una operación que se entendió que era buena en términos de estabilidad financiera y en términos económicos para el contribuyente. Las acciones de Bankia, desde el 3 de septiembre del año 2020, cuando se hace el anuncio de la fusión, ha mejorado en 2,5-3 veces el valor de la participación del Estado. A partir de ahí, la decisión hubo que adoptarla en un ámbito que depende de la vicepresidenta como es el Frob y se tomó la decisión de apoyar la fusión.
¿Influyó para gestar la operación que los socios del Gobierno estuviesen pidiendo una banca pública?
Los socios de gobierno llevaban pidiendo eso desde hace muchos años. Han pedido muchas cosas en las que por entenderse que no eran buenas para el país no se han atendido sus peticiones y yo creo que el tema de utilizar Bankia como instrumento de banca pública al servicio de la política económica nunca se entendió. Cuando se necesitó esa aportación pública se utilizó el ICO.
¿El acelerante es el contexto económico?
Sí, la pandemia te genera un entorno de tipos de interés, de una travesía del desierto que se llevaba prolongando mucho más de lo que se hubiera podido imaginar y un escenario de incertidumbre como sobre cuál va a ser el deterioro que sufra la economía española en términos de necesidades de provisiones.
Se toma la decisión de mantener la marca que estaba muy dañada ¿Lo vieron clarísimo desde el principio?
Clarísimo no porque, evidentemente, lo mínimo que tienes que hacer es analizar las alternativas. Pero haber cambiado la marca nos habría durado un minuto. Todos los valores negativos que en aquel momento estaban asociados a Bankia automáticamente se habrían pegado a la nueva marca. A la gente no la engañas, eres es el mismo. Y teníamos una ventaja que es la notoriedad. Lo que hay que hacer es tratar de que a esa marca se le vaya vaciando la mochila de piedras pesadas y pasemos a llenar la mochila de cosas que sienten mejor.
Uno de los episodios que más ríos de tinta vierte es la venta del club de fútbol de Valencia, la mayor institución social de la región y un problema donde se cruzan razones y sensibilidades económicas, deportivas y sociales. ¿Se ha exonerado de responsabilidad a Bankia de todo lo que el club ha estado sufriendo?
Lo que hubo en aquel momento es un ejercicio de realismo. Te deben 300 millones de euros en dos créditos, uno que te debe el club de fútbol y otro que te debe el dueño del club. Este último crédito no se podía devolver porque no había capacidad de generar ingresos por parte de la Fundación Valencia Club de Fútbol. Había que buscar una salida y estábamos en estas cuando el presidente del Valencia, Amadeo Salvo, nos pide una reunión porque nos quiere presentar a un inversor interesado en comprar el Valencia. Vamos a Valencia, el director de riesgos del banco se reúne con Amadeo Salvo y con Peter Lim en una reunión relativamente cordial y razonable. Este señor pide que se perdonen 100 millones, que básicamente es casi la mitad y decidimos explorar si hay otras alternativas. Lo que queremos es que no haya uno, sino que haya muchos. En aquel proceso sufrimos mucho. Sufrió mucho nuestra gente en Valencia, hubo ataques a sucursales, hubo amenazas a personas y, al final, los dueños del Valencia decidieron que el comprador era Peter Lim y a partir de ahí negociamos y se llegó a unos acuerdos. La gente hoy en Valencia, como no está contenta con cómo va el club, pues reclama a todo el mundo que ayude a solucionar, pero creo que los roles están claros y la gente separa muy bien entre quién tomó una decisión y quién tomó otra.
