Banca y finanzas

Rodrigo Rato: "Tardamos un año en nombrar CEO y quizá es por donde debíamos haber empezado"

  • Su primer error: "Desoí las voces de competidores que decían que nunca hay que aceptar dinero público"
  • Elegir un CEO: "Conseguimos un CEO en 2011, un año después, pero quizá debía haber empezado por ahí"
Rodrigo Rato, Ex director-gerente del FMI, exvicepresidente del Gobierno y expresidente de Caja Madrid y Bankia.

Rodrigo Rato, hasta aquí hemos llegado. Así se titula el nuevo libro del exdirector gerente del FMI, exvicepresidente del Gobierno con José María Aznar y expresidente de Caja Madrid y Bankia, en el que, de la mano Alicia González, su mujer, narra los últimos años de su vida: desde Washington a Madrid, pasando por Asturias y Soto del Real.

¿Qué objetivo perseguía con este libro?

Contar la verdad de una historia que es mía y que durante más de 10 años no he podido contar porque estaba siempre inmerso en causas judiciales y en investigaciones. Este ha sido el primer momento oportuno. Mi mujer me ha ayudado a escribirlo entero, mejor dicho, lo ha escrito ella a partir de mis notas. Es un libro que trata de contar una historia, la verdad de una historia sin buscar ningún tipo de cuenta pendiente, en todo caso las saldo conmigo mismo.

Por empezar desde el principio, en 2010 le nombran presidente de Caja Madrid. En el libro dice: "Ni el PP, ni el PSOE, ni el Banco de España me dijeron que esperaban de mí cuando llegué". ¿Con qué mandato llega entonces a Caja Madrid?

Por la puerta con la que se me ocurriera a mí. A mí no me dijo ni el Gobierno, ni el Banco de España . Supones que quieren que lo hagas lo mejor posible, pero el Banco de España no me dijo oye, nuestro plan de fusiones es este, o tenemos un plan de fusiones, o en los próximos dos años esperamos que consigas estos ratios. No, no me dijeron nada. Solo me dijeron que mantuviera al equipo de la dirección financiera. Yo interpreté que eso querría decir que estaban contentos con él. Y la verdad es que a los muy pocos meses, dos exactamente, empezó el proceso de fusiones al que yo me vi abocado. El primer error que cometo es aceptar dinero público. El requisito de más capital que pedían las autoridades europeas bancarias, a mí me hubiera exigido reducir el tamaño de la caja o aceptar dinero público porque entonces todavía no podíamos salir a bolsa. Y creo que en ese momento yo desoí algunas voces de competidores que decían que nunca hay que aceptar dinero público. Lo acepté y a partir de ahí entré en una rueda en que el regulador cada seis meses, o cada tres, me pedía cosas distintas.

Y aún así tardó más de un año en nombrar un consejero delegado para Caja Madrid...

Eso es cierto, sí. Primero tuve que hacer la fusión de siete cajas, eso me llevó desde mayo de 2010 hasta enero o febrero del 2011. En febrero del 2011 cambiaron las reglas y nos obligaron a salir a bolsa y si no nos nacionalizaban en marzo. En abril conseguimos un consejero delegado, que quizás hubiera sido por donde debía haber empezado la historia. Pero no hubo manera porque a partir de que empecé la fusión empezaron a surgir equipos nuevos, operaciones nuevas y tardó la cosa.

Elegir un CEO: "Conseguimos un CEO en 2011, un año después, pero quizá debía haber empezado por ahí"      

Y al mismo tiempo el consejo se llenó de políticos...

No, los consejos de las cajas tenían representantes de las administraciones públicas, de los partidos parlamentarios de cada autonomía o de los ayuntamientos, pero también tenían representantes sindicales, también tenían empresarios –algunos en nombre de organizaciones empresariales y otros a título propio–... Tenía personas con experiencia empresarial. El problema no era el consejo, porque además en las cajas la división de la responsabilidad estaba clara. El comité de dirección, en el que no estaban los consejeros, solo estaba el presidente y los directivos, era el que tomaba las decisiones profesionales. No tuve problemas de injerencia política, mi problema era que el regulador me cambiaba de criterio cada tres meses.

Pero sí que dice que Esperanza Aguirre le impuso algunos nombres

Sí, Esperanza Aguirre, que era la presidenta de la Comunidad de Madrid, y también el Partido Socialista, me dieron nombres de personas que resultaron todas ellas muy válidas. La teoría de que una persona que haya sido político ya no está capacitado para una vida normal, no la comparto.

Pero por ejemplo estaba Mercedes Rojo, que dijo en el juicio a posteriori que ella no tenía ni idea

Bien, sí, Mercedes sí lo dijo. Ella sabe precisamente lo que sabía, pero es su responsabilidad haberlo aceptado. Estoy de acuerdo, Mercedes lo dijo y creo que ahí se definió. La que aceptó ser consejera fue ella y después el Banco de España la refrendó, porque todos los consejeros de todos los bancos tienen que pasar por el visto bueno del Banco de España. Es un ejemplo claro y yo no lo puedo discutir, ella misma se definió.

Cuenta que en los primeros meses al frente de Caja Madrid, Alarcó le recomendó vender la cartera de deuda española y que usted no lo aceptó

No me atreví, no me atreví. Era un momento en el que habíamos dado mucho dinero de beneficio, todavía la deuda pública española no estaba en el ojo del huracán y era claramente el momento de venderla. Santiago creía, y con razón, que el huracán iba a llegar. Un mes más tarde explotó Grecia, cuatro meses más tarde explotó Irlanda, después hubo la reunión de Deauville entre Merkel y Sarkozy y empezó a apuntarse a que había que valorar la deuda pública a precios de mercado. Pero que la primera caja del país con La Caixa, la cuarta entidad del país, presidida por un antiguo ministro de Economía y un ex director-gerente del Fondo Monetario Internacional, empezara a vender deuda pública española... Me imagino los titulares de su periódico al día siguiente. Hubiera sido de traición para arriba, ¿no? Pero desde el punto de vista financiero, de los intereses de Caja Madrid, no haber seguido el consejo de Alarcó al pie de la letra, para mí, fue un grave error.

De haber sabido lo que sabe hoy, ¿lo habría hecho?

Si yo llego a saber que los gobiernos nos iban a tratar como nos trataron y la regulación nos iba a tratar como nos trató... pero claro, en la vida, si uno supiera lo que va a pasar a lo mejor éramos mucho más infelices.

Pasando a las fusiones. Habla de la fusión de Bancaja, Miguel Ángel Fernández Ordóñez le convocó a una reunión para forzarla. A posteriori dice que el propio MAFO le dijo que podría no haberle hecho caso. ¿Era una opción real no hacerle caso?

Hombre, dicho por el regulador, la verdad es que a mí me decepcionó un poco. ¿Era una opción? Pues sí, el Banco de España me hubiera presionado mucho probablemente y corría el riesgo de que no me aceptara la fusión con las cajas pequeñas. Sí, claro que era una opción, no me hubieran mandado a la Guardia Civil supongo. Pero quitando eso, era una opción relativamente peligrosa. Lo que fue más sorprendente es que un año y medio más tarde, cuando yo le recordé lo que había supuesto para Caja Madrid digerir Bancaja, me contestara que no le hubiera hecho caso. Siendo el regulador, la verdad es que no fue una frase muy afortunada.

Cuenta que a Modesto Crespo le convocaron a una reunión muy similar y él ni se presentó y no pasó nada

La CAM acabó, bueno, también nosotros... En realidad no hay mucha diferencia, pero sí, Modesto le echó más... Yo venía de una experiencia del Banco de España, de cuando yo era ministro, en la que no me imaginaba que un presidente de una caja convocado por el reglador no se presentara a una reunión. Pero sí, pasó. Ahí hay un ejemplo de que se podía haber dicho no, haberme levantado y haber dicho, no, yo con Bancaja no quiero seguir. A lo mejor no hubiera pasado nada.

La situación no hubiera sido la misma después

Bancaja era una operación para una fusión muy compleja. Nosotros éramos 180.000 millones de euros aproximadamente, las cajas pequeñitas venían a suponer 30 o 40.000 millones de euros más, una cosa muy manejable para Caja Madrid. Pero Bancaja eran 70 o 80.000 millones de euros. Estas digestiones requieren más tiempo y no tuvimos tiempo para nada. Hicimos una fusión en diciembre del 2010 y en febrero nos cambiaron las reglas del juego. Si a mí me dicen que lo importante era tener el 8 o el 10% de capital, me hubiera ido por otro camino. Pero claro, me dijeron que lo importante era provisionar, y lo lógico era que no hubiera habido un cambio de reglas de capital una vez que ya la EBA había puesto unas reglas de capital en el verano del 2010, que fue el motivo de las fusiones. Estábamos con una inseguridad jurídica en una situación macroeconómica, mundial, nacional y europea muy compleja. En el libro tratamos de explicar que las autoridades españolas llegan tarde al problema, en vez de tomar decisiones en el 2007-2008, las toman en el 2010-2011. En el 2007-2008 la credibilidad tenía un valor, en el 2011 el dinero tenía un valor y el dinero era un problema de liquidez. No era cuestión del balance de las cajas, pero eso fue lo que se quiso hacer, el balance de la banca en general y las cajas en particular. Al final acabamos vendiendo las cajas muy baratas y tuvimos que acabar con la crisis del verano del 2012. Eso es lo que trato de explicar.

Habla también de la Ley de Cajas. Dice que llegó tarde a la negociación para presidir la CECA y que votó a Fainé. Las otras dos opciones eran Braulio Medel y Amado Franco. ¿Se arrepiente?

Hay que ser justos. Fainé hizo de todo, lo que pasa es que sí hay una parte del acuerdo que claramente beneficiaba a La Caixa. Pero el mercado estaba donde estaba: entonces era ampliar capital o salir a bolsa. En 2011 salir al mercado era carísimo porque no quería bancos. Yo conocía a los tres, tenía relaciones personales incluso con dos de ellos. Y me incliné, porque esto es una negociación política, por quién podía tener más mano. Así de simple. No me equivoqué porque al final conseguimos una ley. Hay que ver que había una reticencia de los partidos políticos en general, y del Partido Socialista en particular, a dar el paso de la privacidad de las cajas muy fuerte que había frenado los intentos del gobernador Fernández Ordóñez de conseguirlo en 2008. Fue la última oportunidad que tuvimos. Ahí pasó un tren al que no nos subimos y ya nunca más volvió.

Cuando habla de los cambios en las provisiones, dice que con el segundo cambio tenía que haber dimitido. ¿Por qué no lo hizo?

Yo apuesto por provisionar mucho con la fusión, provisionas contra capital, no contra resultados. Era la oportunidad de limpiar lo más posible un balance muy grande. Yo me había dado cuenta de que el futuro venía peor que el presente. Es decir, todos sabíamos que la crisis iba a profundizar. Cuando Miguel Blesa provisiona 800 millones en diciembre del 2009, pareció una cantidad muy grande. A los 12 meses provisionamos 10.400 millones. Ocho meses más tarde la EBA nos pidió 4.000 millones más. Mejor dicho, el Gobierno español nos pidió 4.000 millones más. Por lo tanto, esto era un derribo del valor de los activos. De ahí la importancia del banco malo. En febrero del 2011 el Gobierno español cambia completamente de posición, saca un decreto ley sobre niveles de capital, lo cual es exageradísimo, porque los niveles de capital normalmente son decisiones que toma una autoridad internacional, pero no una autoridad legislativa. Que se estableciera que las cajas que no tuvieran dueño privado tenían que tener un 10% de capital, que era dificilísimo, después de haber provisionado... Es que es muy difícil tomar decisiones si te van a cambiar las reglas del juego. Ahí era el momento de marcharse. Pero claro, después de haber montado una fusión de siete cajas, con siete comunidades autónomas, siete presidentes de cajas, siete presidentes autonómicos... Salir por la puerta, pues seguramente visto lo visto hubiera sido lo mejor. Pero no me atreví, creí que podíamos manejarlo. Crees que va a haber una oportunidad y esa oportunidad aparecía pero desaparecía...

Habla de la intentona de fusión con La Caixa y que Fainé terminó rompiendo el trato porque consideraba que estaba siendo muy generoso

Nosotros elegimos un sistema de negociación. Si la salida a bolsa tenía alguna ventaja, es que a partir de ahí podías fusionarte fácilmente, era cuestión de cambiar acciones, no tenías que poner dinero, cambiabas acciones. Lo ideal para nosotros hubiera sido fusionarnos con alguien de fuera con tiempo. Teníamos una presencia muy importante en el mercado español.

¿Con un banco extranjero?

Claro, con alguien de fuera. Nosotros ya teníamos suficienteriesgo España y mercado español más que de sobra. Teníamos la mejor plaza financiera, que era Madrid, y una relativamente buena que era el Levante. No teníamos Cataluña, pero bueno, teníamos un pie. Entonce hubiera tenido sentido en 3 o 4 años plantearnos fusiones entre entidades europeas, que no se han producido, lo cual demuestra que la teoría está muy bien, pero después las cosas no son así.

Pero no se oponían a una fusión nacional

No, para nada. Empezamos a hablar con La Caixa, que estaba dispuesta. Teníamos unos negociadores que llegaron a un acuerdo, firmado. De repente a mí se me trasmite que sí, que se va a hacer, pero que no todo lo que está en el acuerdo. Pedí esperar porque en las Navidades cambiábamos de Gobierno. Mi sorpresa es que me llama el Ministro de Economía para apoyar a La Caixa. ¿Por qué se meten estos tíos aquí en este momento si es una fusión sin ayudas? Voy a ver al Presidente, que no me lo deja tan claro como el ministro. Hablo con el ministro de Hacienda y con el director de la Oficina Económica del Presidente. Esos dos me transmiten que no hay nada decidido, que el mapa bancario está por discutir por el Gobierno y yo sigo en la estrategia de esperar. El Ministro de Economía, según me cuentan después, ya le dice a algunos periodistas que me va a echar. Yo no había recibido ese recado, pero las relaciones se enfriaron muchísimo. Cuando Bankia cumplió el decreto Guindos I y el regulador dio el visto bueno se frustró mucho. Él esperaba que no fuéramos capaces de pasar ese peaje.

Entonces, ¿el fracaso de la fusión de La Caixa fue por la injerencia política?

Él hizo toda la presión que quiso hacer y algo más. El Fondo Monetario Internacional sacando una nota, después las reuniones con mis competidores, unas reuniones muy sui géneris y muy frustrantes para mí. Fainé me transmite que hay una parte del acuerdo de gobernanza que que no le gusta.

¿La parte de la copresidencia?

No, la parte del del reparto de funciones entre las dos cajas, entre Bankia y La Caixa. Yo decido que vamos a esperar y que ya hablaremos cuando entre el nuevo Ministro. Pero yo estoy frío sobre todo cuando el Gobierno me transmite que no hay nada decidido. Cuando el Gobierno saca el decreto, yo ya me aplico a conseguir 4000 millones de provisiones, los consigo al mismo tiempo con 1.000 y pico millones de preferentes. En ese momento no tenía la cabeza para fusiones. Y en medio las reuniones con mis competidores, que eran realmente frustrantes. No podía aceptar que el BBVA fuera el que opinara sobre mis provisiones.

¿Cómo afecta eso a la competencia?

Aquello era una cosa... pero claro, que el Gobierno, cuando yo tenía 4.000 o 6.000 millones de preferentes del FROB, y me había dejado claro que una de las opciones que manejaba era convertirlos en capital y nacionalizarme... Todo fue muy complicado de manejar y creo que se desprende en el libro.

¿Siguen teniendo los grandes bancos esa influencia a día de hoy?

No tengo ni idea. En ese momento vi esa influencia. Me pareció una cosa escandalosa, pero no por parte de ellos, que son los invitados.

Cuanta que por su oposición no se hizo un banco malo antes de que empezase la crisis

Yo había visto desde el fondo americano en el que trabajaba bancos malos en varios países. Teniendo en cuenta nuestro nivel de endeudamiento de la economía, el nivel de inversión inmobiliario, éramos un ejemplo de libro. Yo lo propongo al Gobierno y el vicepresidente económico, Solbes, me dice que de ninguna manera. Los dos principales presidentes de la banca no querían un banco malo. Cuando pasé a ser del gremio me encontré con la sensación de que si proponías un banco malo era porque estabas muy mal. Entonces todos estábamos calladitos. No hubo ninguna visión, fue un error político que retrasó las decisiones y las encareció de forma tremenda.

También dice que no habrían aceptado la liquidez para todos como se hizo en Estados Unidos

Lo pongo de ejemplo, aquí nunca se llegó a plantear. Había dos soluciones, una era manguerazo generalizado, que es la que acabó haciendo el Banco Central Europeo, que es la que hicimos todos siguiendo el mandato del Banco de España, y la otra era la del banco malo, a la que solo iba el que quería. Aquí no se toma ninguna, aquí nos quedamos mirando al dedo en vez de a la luna. Era el momento de tomar decisiones políticas. Los americanos, por ejemplo, no le preguntaron a JPMorgan si le parecía bien o le parecía mal. Lo hicieron y dijeron que si no lo necesitaban lo devolvieran en un año. Draghi luego impuso otra y se nos dijo a todos los bancos y las cajas que fuéramos. Inexplicablemente el ICO no fue. Fue un error, el último gran vagón que pasaba por la estación.

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¿Cree que la carta al FMI contra Bankia fue un movimiento meramente político?

El informe final que publica el FMI, que me parece que es en el verano, es muy distinto, mucho más suave. Además de que el fondo no suele hacer anticipos en la prensa de sus informes. Yo no los he visto nunca y he trabajado allí. En el juicio se ha filtrado que el Gobierno pidió ese informe. Me imagino en Washington cuando el representante de la silla española haya ido al Director Gerente o al Director Gerente adjunto a decirle que quería que sacaran una nota crítica del sistema financiero español. Pues la consiguió. Todos eso se consigue después de que nosotros pasáramos el examen del Banco de España de Guindos I. Y lo que es llamativo es que con todo eso la acción no se mueve, ni los depósitos, solo se mueven cuando yo me voy.

Dice en el libro que De Guindos le ofreció en ese momento la presidencia de Repsol. Él lo niega

Sentados en su despacho de la Castellana, en Cuzco, me dijo: ya has visto que te tienes que ir, pero bueno, vamos a intentar la presidencia de Repsol. Yo ni le contesté porque me pareció una tomadura de pelo por su parte. Y no se daba cuenta de que yo no necesitaba que me diera nada, necesitaba que me dejara en paz.

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También apunta que le llamaron dos presidentes del Ibex para ofrecerle una silla en el consejo. ¿Quiénes y por qué no la cogió?

Son conversaciones privadas. No me dio tiempo de rechazarlo. En cuanto me imputaron ya no me llamaron porque cuando te imputan sales del mercado.

Se dice que el PP intentó utilizar tu detención para tapar Gürtel...

Pues si lo hicieron con esa intención necesitan un coach, porque estaba Gürtel, Kitchen, Zaplana, Rita Barberá, el Banco de Madrid... era una forma de actuar. ¿Tenía sentido que el Grupo parlamentario popular le hiciera un vacío público a Rita Barberá por un tema de €1000 euros o no sé cuánto era aquello de financiación de los que después ha resultado en nada? Pues no. Era una cosa tremenda.

A Kradonara le dedica casi un capítulo íntegro. Dice que todos los cobros eran perfectamente legales. ¿Qué tipo de trabajos se hicieron?

Kradonara hizo trabajos para Portuondo, relacionados con sus empresas. Él tenía un grupo de empresas de comunicación que quería vender y necesitaba trabajos para ello. Una persona que trabajaba conmigo hizo esos trabajos y la remuneración se le pagaba a Kradonara.

Pero a su vez cobraba de Bankia

La acusación es que este señor, a su vez y por su lado, se había ofrecido a cobrar una comisión de unas agencias de publicidad que trabajaban con Bankia. Ellas se presentan a un concurso con el que ganan un contrato anual. Puedes ganarlo en 2010 y perderlo en 2011. Los arreglos que él tuviera con las agencias de publicidad ni los sé, ni eran asunto mío. Por relaciones personales entre mi colaborador y el señor Portuondo este encargó unos trabajos financieros preparatorios para su grupo de empresas y, además, había entrado en una crisis de salud y necesitaba de la gestión de las empresas. Eso es lo que va a decir nuestra pericial.

La administradora única de la sociedad era su secretaria...

Lo fue durante tres meses. Cuando salta lo de las tarjetas los administradores de esa sociedad me limiten. Entonces yo le pido a mi secretaria que sea ella. Yo salía en los periódicos todo el tiempo. Si voy al Registro Mercantil y mi nombre vuelve a salir en los periódicos, entonces le dije que ella que no salía en los periódicos se pusiera y en tres o cuatro meses lo arreglo. Pero me detuvieron y ya no tomé ninguna decisión.

Para cerrar, ¿qué se ha quedado fuera del libro?

Yo creo que muy poco. Creo que el libro es bastante bueno, la vida ha seguido, yo podría haber contado más cosas, pero no, yo creo que no tengo un secreto que me llevó a la tumba. Cuenta mis errores, mis posibles aciertos y sobre todo cuenta las circunstancias, cómo fueron jugando y cómo me influenciaron, un poco la historia de cómo las circunstancias a veces nos superan.

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