El diseño de estructuras, y su buen funcionamiento, son posiblemente las tareas más importantes de un CEO. Un CEO tiene la responsabilidad de que la estructura de poder sea coherente con el contenido de la estrategia y de lograr que la estructura organizativa funcione, es decir, ejecute bien. Una estructura funciona bien cuando convergen al menos cuatro elementos. La capacidad de ejecutar (la intersección de la autoridad, poder e influencia) de sus principales actores está en línea con las responsabilidades asignadas a dichos directivos. Por otro lado, la gestión por resultados, y los incentivos asociados a los mismos, son suficientemente motivadores para realizar el sobreesfuerzo que sea necesario para conseguir los objetivos. La coordinación lateral y la confianza mutua son elevados y ello permite que fluya una buena colaboración entre las áreas. Y por último, cuando el perfil de los directivos y la calidad de su liderazgo es consistente con el contenido de la estrategia.

Corrían los primeros días de marzo del 2020. Los vientos de la innovación y la transformación digital agitan las aguas en las que navegan las empresas de nuestro país. La maestría con la que navegan algunos equipos de dirección con esos vientos es innegable. De repente, a mitad de mes, un tsunami de nombre COVID 19 arrolla y desarbola la ya de por si dificultosa navegación.

Cuando miramos a nuestro alrededor el panorama parece desolador: los escándalos de corrupción se suceden y en el imaginario popular el comentario extendido es que todos los políticos son iguales. Otros comentan que el mundo empresarial también tiene su parte de culpa: "¿de donde sale el dinero?". Y algunos sectores tradicionalmente al margen de esta lacra como las ONG o la Iglesia también se han visto salpicados en alguna manera.

El año 2015 ha significado un claro punto de inflexión en el optimismo empresarial. No solo por los resultados de las compañías sino por la ilusión en acometer nuevos proyectos.