Opinión

El nuevo triunvirato del CEO. Cómo están cambiando los comités de dirección

La aceleración de los cambios en los mercados, la pandemia es un caso singular de esos cambios, obliga a las empresas a tomar con más frecuencia decisiones llenas de incertidumbre y a ejecutar iniciativas con un mayor riesgo de no llegar a buen puerto. Ello obliga a "invertir" en relaciones de respeto y confianza entre los miembros del comité de dirección. Y requiere una visión compartida, más trasversalidad y un perfil de miembro del comité de dirección más integrador.

A mitad del año 2021 volvimos a realizar una amplia encuesta1 entre directivos españoles para entender la manera en la que la pandemia había cambiado las dinámicas de una pieza fundamental de la gobernanza empresarial: los comités de dirección. Aprovechamos también la ocasión para preguntar sobre cuestiones ligadas a la transversalidad, trabajo en remoto, etc.

Nuestra intuición nos alertaba de una posible polarización al respecto. En el rango "bueno" empresas en donde el CEO y su equipo son capaces de practicar una colegialidad inteligente y en donde la complementariedad de la diversidad se "monetiza" en mejores decisiones y en una buena ejecución. En el rango "malo" estarían los comités de dirección con dinámicas disfuncionales entre sus miembros y decisiones e implementaciones basadas en la imposición de los intereses de los directivos con más poder sobre sus colegas con menos musculatura.

Es aquí donde el papel del Comité de Dirección cobra protagonismo convirtiéndose en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización. Aliándose estrechamente el CEO (Chief Executive Officer) con el CHRO (Chief Human Resources Officer), el CFO (Chief Financial Officer) y el Director Comercial. Este "triunvirato" de apoyo al liderazgo del primer ejecutivo será el responsable de ejecutar la estrategia comercial, con roles distintos pero altamente interdependientes: el CEO define o lidera la visión y la estrategia; el DCP articula e impulsa la agenda de las personas y el CFO administra los recursos financieros y las inversiones.

El efecto de la pandemia en las relaciones dentro del Comité de Dirección ha sido en general positivo. El 43% de los encuestados afirman que la crisis les ha unido como equipo y un 27% han constatado una mayor colaboración. La falta de contacto físico, en cambio, les ha alejado emocionalmente.

La mayoría (68%) de los encuestados piensan que su compañía tiene dinámicas de trabajo correctas en el Comité de Dirección para las circunstancias actuales. Ahora bien, es abrumador los encuestados (84%) que reconocen que estás dinámicas (preparación, agenda, formato, seguimiento, etc.) han cambiado mucho o bastante con motivo de la pandemia.

Las prioridades del CEO según los encuestados es redefinir y asegurar la ejecución de la estrategia (68%), motivar e involucrar al equipo humano para hacer frente los desafíos (57%), identificar nuevas oportunidades y desafíos (57%) y poner a los clientes en el centro de la

estrategia (40%). En un segundo nivel destaca el aumentar la colaboración entre las áreas, mejorar la comunicación y continuar con el esfuerzo por la digitalización.

Los temas que han ganado peso en la agenda del Comité de Dirección son, en cambio, la puesta del cliente en el centro de la estrategia (51%), la gestión de riesgos (45% de los encuestados), la seguridad tanto de los empleados como de los clientes (43%) y la innovación (40%).

En el futuro ese órgano será más operativo (78%), más líquido es decir con miembros permanentes y no permanentes (63%), con unas normas de funcionamiento más flexibles (56%) y, por último, más reducidos en número de personas y con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar (41%).

El buen funcionamiento de una empresa requiere de mecanismos de coordinación entre las áreas. La suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad. El resultado son mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente. Con mala coordinación y poca confianza el resultado son conflictos disfuncionales, peleas por el poder, defensa del territorio, etc. La mayoría de los encuestados opinan que se están impulsando proyectos transversales desde el Comité de Dirección con un alto grado de efectividad y eficacia (alta 41%, Media 48%), y que la calidad de la colaboración entre las áreas de su empresa es razonable (alta 38%, media 51%)

Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos.

Quizá por ello nos gusta la cita de Churchill "los pesimistas ven dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven oportunidades ante cada dificultad". Son tiempos de dificultad y de oportunidades.

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