Zaragoza
La covid-19 ha acelerado los cambios en la gestión del tiempo de trabajo. El teletrabajo ha sido uno de los más relevantes, pasando del 4,3% a superar el 10% en España. Es un nuevo contexto en el que no cabe pensar que las organizaciones no cambian. Antes de la pandemia, el 7% de los ejecutivos consideraba que no había que transformar el trabajo, mientras que el 32% opinaba que había que optimizarlo, otro 32% pensaba que había que rediseñarlo y un 29% incidía en reinventarlo para el éxito futuro.
Tras la covid-19, los resultados son distintos: sólo el 3% sigue creyendo que no hay que transformar el trabajo, el 10% señala su optimización, el 27% apuesta por su rediseño y el 61% por reinventarlo, según los datos de las encuestas recogidas en el Estudio Global de Tendencias de Capital Humano de Deloitte con participación de 6.000 líderes empresariales y de Recursos Humanos de nueve países.
Y reinventar -la respuesta mayoritaria- "significa que hay que empezar a pensar en trabajos que no existen. La evidencia nos dice que hay empleos que deberían ser definidos de manera distinta. Las organizaciones deben pensar en el futuro de sus trabajos y adaptarse a las necesidades de sus skateholders internos y externos", explica Sergio Duarte, director de Human Capital Advisory Services en Deloitte España. Los datos así lo avalan: 20 millones de trabajos podrían ser sustituidos por robots en 2030; 77 millones de personas en Europa son freelancers hoy en día y el 65% de los actuales estudiantes de Primaria trabajarán en posiciones completamente nuevas que aún no existen. "Es un entorno de cambio constante" en el que "reimaginar el futuro del trabajo consiste no solo en pensar en estos datos, sino también en que las organizaciones tengan en cuenta el bienestar de las personas", apunta Sergio Duarte, quien ha intervenido en el encuentro 'Buenas prácticas en gestión de la jornada laboral', organizado por CEOE Aragón e INAEM.
En el modelo de choque, las empresas han sido capaces de sobrevivir, pero en el futuro surgen nuevas relaciones y se tienen ante sí nuevos desafíos. Y también paradojas. La principal es cómo humanizar las organizaciones en un mundo impulsado por la tecnología. La clave aquí pasa por dotar de skills realmente importantes a las personas porque la parte autónoma ya la van a hacer las máquinas y la inteligencia artificial. "El futuro del trabajo no consiste en sustituir, sino en entrelazar. El uso de la tecnología implica crecer en productividad. Esto no significa menos personas, sino ser más productivos y dar la oportunidad de crecimiento a la organización", lo que supone transformar el trabajo, la relación entre las personas, tecnología y la propuesta de valor que se ofrece. "Si las organizaciones no saben enfrentarse a este reto, pueden perder todo lo conseguido hasta el momento".
Y ¿qué puede hacerse? Todas las claves se resumen en una serie de elementos que toda empresa debe tener sobre la mesa. El primero es la fuerza laboral desaprovechada porque no se está exprimiendo el potencial de las personas de las nuevas generaciones. Además, cada vez hay menos talento disponible que se concentra en grandes players. Esto acaba en un alto nivel de agotamiento y en una capacidad reducida de atraer y retener el que se necesita. Si no se es capaz de gestionar todo esto, se reduce la calidad en la gestión del cliente y se pierde el posicionamiento frente a grandes players. Es necesario así revisualizar los puestos de trabajo teniendo en cuenta el nivel de automatización (qué se automatiza), redefinición del talento (quién puede hacer el trabajo) y dónde se va a trabajar (remoto o físico).
Las empresas tampoco deben olvidarse de pensar en el equilibrio entre la vida personal y profesional al diseñar el trabajo para el bienestar. "Todo esto con la mente clara de que hay que cambiar tratando de que las personas estén mejor en nuestras organizaciones y de desbloquear el potencial, dándoles más autonomía y capacidad de decisión, aprovechando la tecnología y pensando en skills que estaban olvidadas" como el pensamiento crítico y analítico, liderazgo, toma de decisiones y desarrollo de la cultura del dato, afirma Sergio Duarte.
Flexibilidad para gestionar el tiempo
Una empresa está condicionada por factores externos que modulan el tiempo de trabajo, además de existir condicionantes como la competencia, globalización, ciclo productivo, cartera de pedidos, logística, talento disponible... Y, ¿cómo optimizar el tiempo de trabajo y, sobre todo, ante sucesivos cambios? La respuesta está en cuestiones básicas. La primera es que una organización bien organizada facilita que la compañía crezca. Dicho esto, es fundamental el "minuto cero", es decir, el de la contratación. "Una correcta política de contratación es la base para una buena gestión. No se puede contratar indiscriminadamente", señala Xavier Pallarés López, socio Deloitte Legal-Laboral. Es fundamental reflexionar sobre las necesidades de contratación porque es el punto cero y lo que luego va a dar flexibilidad. Además, corregir una política de contratación a posteriori es difícil. La empresa tiene que hacer un análisis para identificar las necesidades de contratación indefinida y tener clara la contratación temporal (siempre coyuntural). Y esto pasa a su vez por abordar la flexibilidad interna desde el prisma del tiempo de trabajo, teniendo en consideración su distribución mensual, semanal y diaria -es recomendable hacer un calendario laboral- régimen de turnos, jornadas especiales, distribución irregular e, incluso, otras medidas de flexibilidad como las horas extraordinarias -son el último recurso porque, en caso contrario, hay una mala organización- y las nuevas modalidades de trabajo.
¿Qué están haciendo las empresas?
Compañías como Cargotec ya estaban preparadas cuando llegó la pandemia. Con presencia en 50 países, "es impensable hacer políticas para todo el mundo. Es imposible hacer grúas en casa, pero todos teníamos nuestro portátil. También eran necesarias herramientas de comunicación", señala María Lourdes Varona, directora de Recursos Humanos en Cargotec, quien asevera que "hemos visto que teletrabajar es interesante, ganamos tiempo, hemos aprendido a gestionar a través de pantallas...". En Cargotec, se ha apostado por un modelo híbrido por debajo del 30%. Además, se ha hecho una declaración. "Hemos llegado a la forma en la que la empresa debe apoyar el bienestar en el empleo y la colaboración de los equipos. Nos hemos dado cuenta de que para que la empresa crezca, tenemos que empoderar a nuestros mandos" para lo que es preciso dar herramientas y formación previas.
Otras empresas como la biotecnológica CERTEST Biotec, especializada en el desarrollo y fabricación de productos de diagnóstico in vitro (incluyendo covid-19), también apostó por el teletrabajo para los puestos de oficina y desdobló la jornada intensiva en dos turnos para reducir aforo y crear equipos burbuja, expone Guadalupe de Buey Sayas, Human Resources Manager en CERTEST Biotec. Ahora, ya ha vuelto a un turno de trabajo y está reflexionando sobre el teletrabajo. La flexibilidad está en el ADN de esta compañía, que lleva tiempo implementando medidas de conciliación de la vida laboral y familiar, de bajas por paternidad y maternidad, promoción interna y desarrollo de la carrera y velando por un buen ambiente de trabajo.
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