Retail - Consumo

Borja Hernández (Marcas Restauración): "El teletrabajo ha traído muchas posibilidades de crecimiento"

Borja Hernández de Alba, presidente de Marcas de Restauración. Foto: Ana Morales

Cada año, la restauración de marca, es decir, las cadenas, consigue ganar mayor cuota de valor en el mercado hostelero. Actualmente, representa un tercio del negocio y, aunque su crecimiento parece no tener límite, como reconoce el presidente de la patronal Marcas de Restauración y director general de Restaurant Brands Iberia (Burger King, Popeyes, Tim Hortons), el sector se enfrenta a grandes retos.

¿Es el empleo el principal reto al que se enfrentan?

Como asociación, debemos dar visibilidad a lo que estamos haciendo en el terreno laboral y al compromiso de las empresas con el empleo de calidad. Nuestras marcas son una buena puerta de entrada al mercado para la gente joven, con oportunidades de crecimiento más allá de la temporalidad. Tenemos gente que hace toda su carrera con nosotros y acaba liderando redes de restaurantes que facturan millones. Además de nuestro potencial como generadores de empleo, hacemos una inversión muy importante en formación de las personas, que son nuestro principal activo.

¿Es consciente el público de la importancia y el potencial de las cadenas de restauración?

En hostelería, los compañeros son conscientes de nuestros números. Suponemos más de un 30% de lo que ingresa la restauración en general, que representa alrededor del 4,5% del PIB. Pero queremos que se conozca más allá de una industria en la que se nos suele incluir sin identificarnos por hechos diferenciales como la firma hace un par de años del primer convenio colectivo de la restauración de marca.

¿Los demandantes de empleo sí perciben esa diferencia?

En empleo, la gente sí ve ese potencial de crecimiento en las cadenas; tanto para trabajar muchos años como para aprender. Algunas empresas asociadas incluso están lanzando títulos universitarios para darle a los empleados un reconocimiento tras su carrera en la empresa que les sirva para demostrar su valía en cualquier otro puesto de trabajo.

¿Os encontráis en el punto de que se os percibe como una industria ya desde el colegio?

Creo que sí. A mucha gente le apasiona la restauración y ¿qué mejor que aprender el oficio en las empresas que lideran este sector? De hecho, con la misma CEOE estamos trabajando ya en la creación de un nanogrado de emprendimiento empresarial en restauración. Es decir, con un enfoque que va más allá del trabajo en las cocinas o el gastronómico, sino que se centra en la gestión empresarial para dar respuesta a algunas universidades que ya están demandando formación de empresarios de la restauración.

¿Qué cambios han vivido las cadenas en los últimos 10 años para despertar este interés?

La mayor parte de los directivos de las marcas en crecimiento proceden de las grandes enseñas históricas que ya estaban operando antes en España y eso ha contribuido a su evolución. Además, el covid ha dado un empujón a la visión que tenemos en la industria sobre la importancia de tener gente profesional gestionando nuestros negocios Al final son responsables de seis o siete restaurantes, con entre 200 y 300 trabajadores y facturaciones de 15 o 20 millones, una cifra que muchas pymes no logran gestionar.

El absentismo tiene costes económicos para las empresas y sociales para los empleados

¿Se ha plasmado esa evolución en Marcas de Restauración?

La profesionalización del sector es un hecho y una necesidad sobre la que seguir trabajando. La reciente renovación de la estructura de la asociación dentro del plan estratégico redefinido en 2023 es un reflejo de esta necesidad. Hemos reforzado la estructura con cuatro vicepresidencias, tres lideradas por mujeres: Empleo, ESG (environment, social, governance), Relaciones Institucionales y Económica.

¿Necesitaban reforzar la interlocución con las administraciones?

Es uno de los motivos para la creación de una vicepresidencia específica. No queremos enterarnos de las cosas por el BOE, buscamos influir en la toma de decisiones. Es bueno para nosotros enterarnos de los procesos y para la las instituciones también lo es entender el punto de vista de esta hostelería organizada con recursos suficientes para aportarles informes que pueden ayudarles a cometer menos errores. Con las grandes marcas alineadas todo es mucho más rápido. Somos más de 40 empresas con más de 15.000 restaurantes, de manera que, con la decisión de unos pocos, podemos implantar cualquier iniciativa de forma rápida y eficiente.

¿Entiende la hostelería tradicional que la organizada puede ser un espejo donde mirarse?

La relación con Hostelería de España es muy buena, estamos muy alineados en muchos temas, pero es cierto que la forma de trabajar entre ambos sectores presenta diferencias. El estar organizados nos permite gestionar de una forma mucho más estandarizada y con un impacto mayor. Todos nos dedicamos a vender comida, entretener y dar servicio, pero nosotros con unas herramientas y unas capacidades económicas que nos permiten liderar muchas de las iniciativas que no están en el foco de Hostelería de España, por ejemplo.

A día de hoy, ¿el caso denunciado por C. Tangana sería posible?

La prioridad de nuestras marcas es conseguir una experiencia de empleado positiva. Si no hubiéramos conseguido cambiar esas situaciones negativas no estaríamos donde estamos, generando 300.000 puestos de trabajo con una estancia media alta. Hemos hecho cambios muy importantes y seguimos trabajando porque los empleados son nuestro principal activo. Cuando trabajas en el mundo del entretenimiento no compites con el local de al lado, sino con cines, deportes o videojuegos, y la reputación de tu marca se basa en los empleados que son tus primeros embajadores.

En materia laboral, ¿cuál es su mayor problemática?

En los últimos 24 meses ha quedado muy claro que el mayor es el absentismo. Nos hace mucho daño como empresas, pero también a nuestros consumidores porque van a un restaurante un viernes y a veces no está limpio o n reciben el servicio que deberían. En el 80% de las ocasiones, esto se debe a que han fallado a última hora cuatro empleados que no han avisado y no hay quien recupere el turno. Es un problema interno que pagan los clientes al recibir un mal servicio que es lo último que queremos. A ese absentismo se asocian además de unos costes económicos para las empresas, otros sociales para los empleados que sí han ido a trabajar y acaban soportando la presión

Con la recuperación del consumo fuera del hogar, ¿son los supermercados su mayor competidor?

Claramente vemos que, sobre todo, el cocinar en casa pierde terreno y los supermercados están siendo muy agresivos con su oferta para consumir en el momento y de platos preparados. El primero compite contra el restaurante de manera directa y el segundo con el delivery. El consumo en restauración organizada y el de comida preparada seguirá creciendo. El teletrabajo ha aportado muchas posibilidades de crecimiento con cantidad de momentos de consumo a explotar. Una de las posibilidades que se han abierto tras la pandemia es integrar el delivery en el día a día del consumidor más allá del fin de semana. Lo importante es ver cómo la tarta se hace cada vez más grande, algo que nos beneficia a todos. Y esta tarta, con los cambios en los hábitos de consumo, va a seguir creciendo.

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