Cuando pensamos en tomar decisiones, habitualmente consideramos que es un proceso que persigue escoger entre una serie de alternativas, y asumimos que en la información que poseemos hay un espacio de incertidumbre. Cuando solo hay una alternativa no hay toma de decisiones posible y, por otro lado, si se conoce la información de manera exhaustiva en realidad tampoco, porque siempre habrá una opción que destaque sobre las demás. Habitualmente se considera también que la toma de decisiones es una función ineludible del liderazgo, y que por tanto son los dirigentes de las organizaciones y equipos quienes más a menudo tienen que ejercerla. Sin embargo, es muy probable que, en la situación actual de mercado, ambas suposiciones no sean completamente ciertas.
En primer lugar, porque muchas organizaciones no se percatan de que los problemas son dinámicos. Desde el primer momento en el que se identifica una situación, lo normal es que se comience un proceso, a veces sumamente detallado, para informar la decisión y así poder escoger la mejor alternativa. El riesgo está en invertir demasiado tiempo en el proceso y, finalmente, tomar una decisión que, si bien es correcta, está ya fuera de plazo porque el problema inicial ha mutado y ahora ambas piezas no encajan. En un mundo vertiginoso como el nuestro, la toma de decisiones no solo ha de ser acertada, sino que además ha de producirse en el momento preciso. No tomar una decisión a tiempo, por correcta que sea, es como no tomarla.
Por otro lado, las organizaciones habitualmente recurren a una postura de superioridad racional sobre el problema y, casi siempre, buscan en su acervo de conocimiento para encontrar soluciones o procedimientos que hayan funcionado en el pasado. Es decir, ante una situación de toma de decisiones, lo más habitual es que se busque entre lo ya conocido. Y el gran problema está en que muchas veces las organizaciones saben lo que saben, pero no saben lo que no saben. El riesgo de no tomar una decisión sobreviene entonces porque las mejores alternativas no están entre las opciones que se barajan, por el mero hecho de que la organización confía demasiado en su propio conocimiento y fuerzas, al ser su marco de referencia, por definición, limitado y cerrado.
Respecto a la toma de decisiones como función del liderazgo, la situación también ha cambiado mucho últimamente. De la empresa sobre todo fabril basada en procesos simples de hace cien años, se ha pasado a organizaciones sumamente complejas que diseñan servicios y entregan experiencias. En ese contexto, es cada vez más habitual que sean las personas que realmente están en contacto con los procesos y los clientes los que verdaderamente tienen la información relevante que hace falta para tomar una decisión. Y, en muchos casos, la información disponible sobre cualquier asunto delimita ya un campo decisional en el que el líder poco puede aportar. De esta manera, su función no está tanto en tomar la decisión, sino en verificar que las personas que la informan son las adecuadas y, sobre todo, según lo antedicho, en fijar su mirada sobre aquellos ámbitos a los que no se está atendiendo, y sobre las alternativas que no se están considerando debido al estrecho margen de miras de la organización. En plena fiebre del dato es conveniente seguir insistiendo en que la cultura de las organizaciones imprime un sesgo tanto en todo lo que se pretende averiguar, como en lo que se interpreta a partir de la información que se obtiene. Tener más información no necesariamente implica tomar mejores decisiones si la información no cubre todos los aspectos posibles.
Tomar decisiones hoy día significa tomarlas a tiempo en un mercado vertiginoso, basándose también en lo que no se sabe, asuntos ambos que distan mucho de ser sencillos. En ese contexto, la función del líder no es tanto ser la persona que decide, sino asegurarse de que son las personas adecuadas las que buscan e interpretan las opciones que realmente son relevantes.
