Opinión

Covid-19: Entorno y visión empresarial

La gestión del tiempo puede marcar la diferencia para las empresas en la crisis

Estamos sumidos en una crisis sanitaria no vista desde la Gripe Española entre los años 1918 y 1920. La mayoría de paises han aplicado políticas de cuarentena a la población para mitigar el impacto, cuya consecuencia es un cese de la actividad económica en sectores no esenciales. Una vez superados los peores momentos de la crisis sanitaria, conviene prepararse para la segunda ola: una crisis económica de una dimensión desconocida, con un retroceso del PIB medio en 2020 de las economías avanzadas que el FMI estima en sus proyecciones del -6,1%, que en el caso español alcanza el -8%, y que el Banco de España eleva hasta el -13,6% en el peor escenario.

A pesar de la incertidumbre acerca del impacto concreto en términos de PIB, que dependerá de la duración del confinamiento, de las características de la transición hacia la normalidad y las políticas económicas para garantizar la supervivencia de nuestro tejido productivo, el shock económico no tendrá parangón con ninguna de las crisis anteriormente sufridas, con la excepción, posiblemente, de la crisis de 1929.

Tomando como muestra compañías cotizadas en el mercado español, los modelos internos de previsión de Alvarez & Marsal estiman impactos de gran envergadura en varios sectores, siendo el del ocio y turismo el más afectado, seguido por el industrial y su cadena de valor. Para ambos se estiman márgenes Ebitda negativos de dos cifras en el ejercicio 2020 en el escenario menos optimista. El incremento de la deuda a corto plazo, aquella cuyas obligaciones deben ser atendidas en un periodo inferior a doce meses, se espera que ronde el 100%. Hay empresas de sectores estratégicos en los que solo la ayuda estatal, a través de, por ejemplo, nacionalizaciones, subvenciones directas, participaciones o apoyo regulatorio, podrá garantizar la continuidad de estas.

Las compañías deben pivotar todos sus esfuerzos y recursos a proteger su caja

Como ejemplo representativo el sector aéreo europeo. Con estimaciones de la IATA de caídas de ingresos por 82.000 millones y del tráfico aéreo del 90% durante la fase más severa del confinamiento, pasa por una profunda reestructuración, abarcando desde la renegociación de sus obligaciones (contratos de leasing) hasta el redimensionamiento de flota y operaciones, que implicará un impacto inducido en otros sectores, como el de gestión de infraestructuras y servicios aeroportuarios o el de fabricación de aeronaves. En este sector ya se están viendo rescates estatales, como el de Air France – KLM, en donde los gobiernos francés y holandés aportarán una cifra por encima de 10.000 millones en esta primera intervención. Luftansa está discutiendo una intervención similar. Habrá que preguntarse qué pasará con IAG y en concreto con Iberia y Vueling, en donde la complejidad societaria juega un papel relevante.

En el plazo inmediato, todas las compañías desarrollando su actividad fuera de los sectores no esenciales, cuya actividad se ha parado significativamente, deben reducir a la mínima expresión sus gastos, haciendo frente únicamente a los pagos necesarios para garantizar esta actividad mínima. Las compañías deben de manera inmediata pivotar todos sus esfuerzos y recursos a proteger su caja. Deben prever diferentes escenarios, diseñar planes de contingencia para cada uno de ellos y fijar indicadores que propicien la activación de estos planes de contingencia cuando se superen determinados umbrales: La agilidad en la respuesta y toma de decisiones será determinante para evitar situaciones concursales. El apoyo de especialistas que ayuden a navegar la crisis, apoyándose en los pilares básicos de la reestructuración (Transformación, Gestión y Refuerzo) será fundamental.

En el corto y medio plazo, las compañías se enfrentarán a cambios estructurales en oferta y demanda. Habrá por un lado hábitos de consumo que muten de manera permanente y por el otro una reconfiguración de las cadenas de suministro globales, deshaciendo el camino recorrido en materia de deslocalización y filosofías de producción. Las empresas, y con especial énfasis aquellas que por tamaño se queden fuera del paraguas de salvamento estatal, deberán hacer de manera urgente una revisión profunda de sus planes de negocio para adaptarlos al nuevo entorno. Como resultado de esa revisión, se deberán acometer reestructuraciones, tanto operativas como financieras, con el objeto de redimensionar y reorientar sus operaciones, de adaptar la estructura de capital a la nueva dimensión y naturaleza de la compañía. Esta crisis puede suponer una oportunidad para abordar problemas históricamente enquistados en muchas organizaciones.

Las grandes decisiones no necesitan ni deben esperar a la vuelta de la actividad. En una crisis, la gestión del tiempo y la planificación puede suponer la diferencia entre la extinción o la supervivencia.

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