Ser consejero no es ningún chollo. Más allá de una imagen a menudo cuestionada o devaluada, nuestro papel como profesionales marca de forma determinante el devenir de una empresa. No olvidemos que nuestra es la responsabilidad, junto al resto del Consejo de Administración, de orientar a la dirección hacia el buen funcionamiento de las compañías, desarrollar las estrategias, evaluar permanentemente los riesgos o responder ante los grupos de interés cuando los planes terminan por torcerse.
Porque aunque nuestra imagen se ha relacionado tradicionalmente con el retiro deseado de reconocidas personalidades, con abultadas remuneraciones y gastos en dietas o con el duro trabajo de "calentar la silla", ser consejero es otra cosa. Sobre todo, en tiempos en los que las exigencias legales se han endurecido y los Códigos de Buen Gobierno de las empresas han intensificado también sus requisitos de transparencia, máxime en las compañías cotizadas.
De hecho, así lo ha sabido trasladar recientemente el presidente Francisco Reynés en Naturgy con el nuevo esquema de retribución del consejo que comunicó a la CNMV hace solo unos días y que incluye una nueva política que, como en cualquier otra profesión, vincula la remuneración a la asistencia, a la valía y a las buenas prácticas.
Para acceder a esta profesión hay que estar preparado y contar con experiencia
Porque efectivamente la de consejero es una profesión, una función que requiere cualificación para asumir las cada vez mayores responsabilidades que se nos exige. Y es que como ha repetido en alguna ocasión Joaquín Ayuso, ex CEO de Ferrovial y actual consejero de Bankia, entre los atributos de un buen consejero resulta fundamental el seniority en términos de experiencia, y criterio, además del conocimiento al detalle del sector, la competencia y el mercado donde te mueves. En resumidas cuentas, no se trata de ningún privilegio. Para acceder a esta posición hay que prepararse (y estar preparado). Por encima de las tendencias marketinianas de sostenibilidad o de diversidad de género que han llegado para quedarse y que parecen dibujar un panorama alentador en los últimos tiempos. Porque la incorporación de las mujeres a los consejos no es un favor, ni un auxilio para cumplir con las recomendaciones de la CNMV para alcanzar el 40% de ellas en los Consejos de Administración.
El tema de la diversidad resulta fundamental en términos de género, pero más aún en talento y capacidades que permitan una visión más amplia y en profundidad del entorno que rodea a una compañía. Es decir, la diversidad debe venir dada por las estrategias de negocio, no por políticas de Buen Gobierno impuestas.
Y en este sentido es donde entra en juego también la pluralidad de perfiles, en contra de esa idea que prima las relaciones personales o la visibilidad pública. Así, los candidatos suelen provenir de sectores dispares como el mundo empresarial, la política, la banca de inversión, el derecho y la abogacía mercantil, de carreras tecnológicas, del sector sanitario... Pero, ¿y de los intangibles como la comunicación? ¿alguien se ha parado a pensar en estos activos estratégicos en un momento en el que las empresas y sus consejos copan a menudo la agenda de los medios, con una exposición cada vez mayor al juicio de la opinión pública?
La comunicación ha pasado de ser correa de transmisión a convertirse en una pieza clave y trasversal en las organizaciones, pues su mirada poliédrica resulta decisiva en muchas ocasiones; un activo a veces intangible y difícilmente medible, pero con un rédito estratégico que contribuye a crear una imagen de compañía fuerte, una identidad sólida y un posicionamiento que a medio-largo plazo se reconoce y premia principalmente en términos de confianza.
Por tanto, el Consejo de Administración debe hacer un proceso de introspección desde todos los ángulos a la hora de seleccionar a sus consejeros "para crear valor y no destruirlo", para seleccionar a profesionales con capacidades incluso "para gestionar crisis" citando a Amparo Moraleda, consejera de compañías como Vodafone, Airbus, Caixabank o Solvay y exCEO de IBM. Porque lejos de ser un chollo, un buen consejero debe reunir cualidades. Y ahí la preparación, el talento, la capacidad de innovación, el poder de transformación, la experiencia o el criterio serán claves para el futuro de las compañías.
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