Madrid
En plena pandemia, Lucía Comenge y Jorge Prim, los presidentes, tuvieron que viajar a Turquía para contratar al que desde 2020 es el encargado de dirigir la nueva etapa de Prim, basada en la optimización de los procesos y alcanzar los 300 millones en 2025 que vendrán a partes iguales de sus dos negocios.
Fernando Oliveros apenas lleva tres años dirigiendo a Prim, a la cual considera una gran desconocida en el mercado y a la que aporta su experiencia en gigantes como Merck, Johnson & Johnson y Medtronic para liderar la digitalización y el crecimiento de una empresa que en los últimos 20 años ha sido una de las que más valor ha creado para sus accionistas en toda la bolsa española, de la que es una de las veteranas, con más de 150 años de historia (40 como cotizada).
¿Qué es Prim? Para quien no la conozca.
Es una compañía de salud y tecnología médica. Una parte del negocio es tecnología médica, que es un modelo de distribución en España de otras empresas muy grandes a nivel internacional y a las que aportamos nuestro conocimiento del mercado español. Esto es más o menos la mitad, y la otra mitad es la de movilidad y cuidados de la salud, donde la mayoría de los productos son propios y los exportamos a más de 70 países. Tenemos ortopedia, fisioterapia y podología. Más o menos los dos negocios tienen márgenes similares, pero los podemos mejorar en los próximos años gracias a una mayor eficiencia a través de la digitalización. Hemos tomado la decisión estratégica de equilibrar ambos negocios. La ortopedia tiene una mayor visibilidad y pensamos que en España, por la demografía, va a crecer mucho.
¿Este crecimiento puede venir también de forma inorgánica?
Sí. De hecho, acabamos de adquirir Ortoprono, que es una red valenciana de 20 establecimientos ortopédicos por 8 millones de euros. Con esta operación ya tenemos 32 en total, líder del mercado con una cuota del 12%. Ya estábamos en Galicia, Madrid, Andalucía y Castilla-La Mancha y ahora entramos en Valencia. Lo pagaremos con los propios flujos de caja que generamos. No necesitamos recursos externos para hacerlo.
¿Cuál es el balance de las últimas adquisiciones? ¿Y de la venta de Spa?
Las últimas cinco adquisiciones representaron el año pasado casi 21 millones en ventas con un margen ebitda del 10-12%. Adquirimos una empresa de podología, Herbitas, líder del mercado; Teyder, de movilidad eléctrica e Easytech, una firma italiana de tecnología para fisioterapia. Todas muy sinérgicas con Prim. La venta del negocio de Spa responde a que no está en nuestro foco estratégico aunque es un buen negocio. Se lo vendimos al líder mundial, Klafts, y esos recursos los destinamos a otras inversiones como Aura Robotics [especializada en neurología y que permite realizar diagnósticos de enfermedades degenerativas a través de la vista como el alzhéimer o la demencia senil], que es una apuesta de futuro.
¿Por qué esa filosofía de tener caja neta?
Creemos que las integraciones generan valor cuando realmente son sinérgicas y de cara al futuro estamos evaluando más operaciones, contando con el apoyo del Consejo para hacerlo si hubiera una gran oportunidad. Ahora tenemos unos 20 millones de caja neta y otros 10 millones en líneas de crédito concedidas.
¿Cómo se explica la evolución en bolsa de estas dos décadas?
Hay tres factores: el primero es el crecimiento en áreas donde podemos aportar un valor diferencial, el segundo la eficiencia y el conocimiento del sector, donde Prim hace mejor que nadie la parte de la distribución y el tercero la sostenibilidad a largo plazo. Nuestro accionariado está bastante alineado con esta filosofía.
Más o menos para este año se compra a un PER de 15 o 16 veces. ¿No es ya exigente?
En nuestro plan estratégico tenemos el objetivo de alcanzar los 300 millones de ventas en 2025, lo que implica crecer un 50% desde 2022. Además, buscamos sacar otros 3 o 4 puntos de rentabilidad ganando cuota y mejorando la eficiencia y la escala. Desde enero del 2021 le sacamos 22 puntos al mercado.
Prim tiene un 'free-float' bajo. ¿Es un obstáculo para algunos fondos?
Sí. Poca gente quiere vender. Es algo que debatimos mucho.
Y sin embargo mantienen las recompras...
Es un debate que existe. Las recompras hasta ahora responden precisamente a que el mercado no está reconociendo nuestro valor intrínseco; cuando lo haga y tengamos un proyecto para ganar tamaño nos preocuparemos de ello.
Para ganar tamaño y liquidez sería necesaria una desinversión de los accionistas principales, una gran operación corporativa o una ampliación de capital. Estas dos últimas opciones son más probables, ¿no?
Así lo veo yo. ¿Para qué queremos más free-float? Para tener recursos frescos que nos permitan avanzar en la estrategia. Ya lo hemos estado explorando para no perder la oportunidad si se presenta. Pero debe ser sinérgico para que tenga sentido. Es la opción más viable, aunque diluya a los principales accionistas.
El dividendo no es muy alto, pero el retorno histórico ha llevado a un 1.600% en los últimos 20 años. ¿Qué se puede esperar?
Esto puede ir cambiando en función de los intereses de la compañía. Hoy, nuestra principal función es la retribución al accionista, pero también puede haber circunstancias que te limiten esto. Que no tengamos deuda nos permite premiar la confianza de aquellos que han estado años en el accionariado. Evidentemente si tuviéramos que hacer una adquisición muy grande esto cambiaría. El payout actual es del 50%. Podríamos empezar eliminando las recompras.
En los últimos resultados admiten un impacto por el efecto divisa. ¿Cómo les afecta?
Nosotros tenemos muchas compras de proveedores americanos y en el presupuesto teníamos un tipo de cambio previsto en los 1,08 dólares y llegó a estar por debajo de 1. Eso nos impacta en el margen pese a que tenemos mecanismos de cobertura pero no sobre la totalidad. Este año tenemos la cobertura en los 1,07 dólares.
