Más de la mitad de las ventas del grupo hotelero balear se hacen ya en divisa de EEUU. A esta fortaleza se unen otros atractivos de Meliá: el 'tirón' del turismo en España, la reducción de la deuda y el crecimiento esperado de sus beneficios.
"De pequeñito visitaba hoteles con mi padre cuando llegaba el fin de semana", recuerda con nostalgia Gabriel Escarrer. La segunda generación de los Escarrer al frente de Meliá echa mano de una anécdota de su adolescencia para enfatizar su visión del grupo hotelero, hoy el tercero de Europa y uno de los 10 más grandes del mundo: "Cuando los lunes los amigos compartían qué habían hecho en los días libres, ellos relataban que habían ido a jugar a tenis, a navegar, al estadio del Mallorca y a mí me decían: a ti no te preguntamos, ya sabemos que tú has ido a ver el Sol Antillas, el Sol Barbardos, el Sol Trinidad...". La naturalidad con la que llega a la entrevista aporta credibilidad a sus palabras. Lo hace solo y nadie parece extrañarse. Está en su casa, el Gran Fénix de Colón, en Madrid, uno de tantos hoteles entre los que gestiona su familia en todo el globo. No necesita que nadie le haga de avanzadilla. Y admite que este estilo, quizá impropio de un consejero delegado de una compañía de tanta relevancia, ha ayudado a la hora de competir: "En muchas ocasiones, hablar de familia a familia y compartir valores y la visión largoplacista, nos ha permitido hacernos con contratos, arrebatándoselos a otros grandes grupos, en donde quizá cambian el interlocutor cada cierto tiempo". Gabriel Escarrer confiesa que, de media, viaja 191 días al año, "lo que no ayuda a la conciliación", pero insiste en la pasión con la que él y su familia afrontan el trabajo diario. Sobre todo ahora que han pasado los peores años y ni el Brexit, ni competidores incómodos como Airbnb ensombrecen las soleadas expectativas. "No seríamos más felices con una chequera repleta si llegase una opa", asegura. Y también se muestra agradecido. Incluso abrumado por el respaldo que en los últimos meses han brindado a Meliá los analistas que siguen la cotización de la compañía, coincidiendo con su regreso al Ibex 35 y con su estreno en el Eco10, el índice de ideas de calidad construido por el mayor consenso del mercado español.
Meliá es el valor de moda...
El mérito es haber sabido rodearnos de un gran equipo y haber establecido entre todos una estrategia muy clara. La compañía ha sufrido un proceso de transformación muy importante desde la crisis. Nos teníamos que reinventar y conseguir ser mucho menos cíclicos en un sector que lo es: apostar por ser más gestores y por fortalecer nuestras marcas, la distribución y los canales de venta. Hacer que la empresa sea más diversificada y menos volátil. El flujo recurrente de los honorarios derivados de la gestión de hoteles de terceros pesa y debe pesar cada vez más.
¿Dónde se tiene que situar la compañía dentro del sector a nivel mundial?
Con el cambio del ciclo económico hay mayores procesos de concentración. Y no es solo Marriot comprando Starwood. Son los grupos chinos que están adquiriendo hoteles en todas partes. Nosotros queremos mantener nuestro liderazgo a nivel vacacional. Somos la tercera compañía en Europa, pero lo importante es que de los 20 grandes grupos del mundo, 19 de ellos provienen del segmento urbano. Esto nos hace únicos, nos hace diferentes. Un 60 por ciento o más de nuestra cifra de negocio estará concentrada en el segmento vacacional. Y en el sector urbano, que debe representar un tercio de los ingresos, solo estaremos presentes en capitales y con un concepto que llamamos bleisure: una combinación entre viaje de negocios y de ocio de calidad.
¿Por dónde va a venir el crecimiento en el segmento vacacional?
Gran parte en el Sudeste Asiático y en el Caribe. Si algo caracteriza a esta compañía es que fuimos los pioneros, abriendo los destinos vacacionales a nivel mundial. Primero en Bali, en Indonesia, hace 34 años. Poco después llegó Cuba, República Dominicana... Tenemos una experiencia muy fuerte en el Mediterráneo, también en el Caribe, y queremos extrapolarla al Sudeste Asiático.
¿El mercado valora que la compañía está por debajo del objetivo de deuda, que está en tres veces?
El modelo de gestión mediante el que está creciendo la compañía no requiere inversiones y eso se está poniendo en valor. Actualmente, la generación de caja y la reducción de deuda hace prever que en algún momento recuperaremos el investment grade, que conseguimos en 1996 cuando salimos a bolsa y que perdimos en 2009. La eliminación del bono convertible este año supuso un hito importante en este camino, pero es un tema que tenemos que seguir trabajando. No creo que sea algo que veremos a corto plazo, pero sí llegará en un futuro.
Para Meliá, que tiene un 41 por ciento de su negocio en España, ¿la inestabilidad por terrorismo en Europa ha sido una ventaja?
No exactamente, porque tenemos seis hoteles en París, dos hoteles en Londres y uno en Manchester... Estos hoteles se han resentido de la falta de viajeros. Lo de París ha sido catastrófico. Hemos visto caídas de entre el 20 y el 30 por ciento en el número de visitantes. Estoy convencido que, a medio y largo plazo, se recuperarán, pero, al final, la inestabilidad no es buena para el turismo. Igual que ocurre con el Norte de África.
Ni siquiera aunque derive turistas al mercado doméstico del grupo...
Hay que ser bueno por méritos propios, no por desgracias ajenas. En 2015, el turismo prestado fue de 3,5 millones de visitantes. Este año no sé si se alcanzarán los 71 millones, dependerá de este turismo prestado. La planta hotelera en España debe seguir invirtiendo en calidad y en reconversión de zonas maduras para fidelizar a ese cliente. Si no lo hacemos, algún día dejaremos de ser competitivos frente a los países del Norte de África.
¿Cuánto tiene que pesar España?
Vamos a seguir creciendo en España y no queremos perder nuestra posición de liderazgo, pero el objetivo es minimizar el peso en los ingresos totales. En la actualidad representa el 40 por ciento y yo creo que debería estar en un 33 por ciento, pero no porque vayamos bajando en España, sino porque porcentualmente incrementemos más el peso en otras áreas.
¿Cómo se afronta la apertura de Cuba?
Nos favorece. Haber hecho bien las cosas, hasta ahora es un valor añadido. Nadie más ha entrado en Cuba, porque era necesaria una visión largoplacista. Ahora viene la recompensa. Que vengan otros competidores añade valor para posicionar Cuba como la perla del Caribe, que es lo que siempre ha sido. Por mucho que suba la oferta, cuando se levante el embargo, no va a ser capaz de satisfacer la demanda de un público objetivo de 300 millones de personas que durante 50 años han tenido prohibida la isla.
¿Y el 'Brexit'?
España ha sido durante 60 años el principal destino receptor del mercado emisor británico y eso no va a cambiar. Son gente de costumbres. Por otra parte, es cierto que la libra se ha depreciado muchísimo respecto al dólar, sin embargo, respecto al euro no tanto. Desde el 2015 sí, pero, según la serie histórica, no. Mientras la libra se mantenga entre niveles de 1,10 y de 1,15 euros no vamos a ver crecimientos muy importantes, pero tampoco caídas.
Y al otro lado del Atlántico, ¿qué impacto tiene la fortaleza del dólar?
Muchísimo. El 57 por ciento de los ingresos de Meliá es en dólares. Me atrevería a decir que somos una compañía dolarizada basada en España y cada vez con más énfasis en ganar más peso en dólares: por la estabilidad que aporta y por la solidez que significa el cliente norteamericano. En Latinoamérica y Caribe todos los ingresos vienen denominados en dólares y nuestros gastos son en moneda local.
El 'pero' de algunos gestores a Meliá es que es una compañía con las ventajas de ser familiar, pero que no es opable...
Para quien especula con los valores, que es el perfil de inversor que menos nos gusta, esta condición puede suponer una penalización, pero para el inversor más largoplacista, la estabilidad aporta mucho valor. Es nuestra visión, la familia no sería más feliz haciendo otra cosa.
¿Sigue apareciendo de incógnito en sus hoteles?
Me encanta, pero me reconocen con mucha facilidad. Es muy importante estar cerca del cliente y de los empleados, escucharlos. Mi padre estaba encima de cómo estaba la comida, la limpieza, los programas de animación... Hoy en día, dedicamos muchas horas a las redes sociales. De hecho, gran parte de la retribución variable de los directores va en función a la puntuación en Tripadvisor.
¿Se enfrenta la industria hotelera a una transformación precisamente por la irrupción de elementos como las redes sociales y de competidores como Airbnb?
El mayor riesgo que afronta el sector son estos agentes disruptivos. La mal llamada economía colaborativa tiene que tener ciertos límites, ciertos controles. Muchos de los apartamentos que comercializa Airbnb son ilegales, pero como el legislador va dos años por detrás, compensa pagar multas, porque aún son irrisorias. Yo estoy encantado de competir, pero en condiciones iguales. Por ejemplo, solo la regulación de las distintas autonomías en España me suponen, de media, un coste de 17,93 euros por habitación.