Los buzones de Correos se mantienen en la calle pero cada vez recogen menos cartas. La pública trata de diversificar su negocio y presta especial atención a la paquetería para tratar de salir del atolladero en el que el cambio de tendencia en el sector le ha sumido. Para conocer cómo plantea la compañía esta estrategia tras el golpe de la pandemia, elEconomista ha hablado con su presidente, Juan Manuel Serrano, cuando está a punto de cumplir cuatro años en el cargo.
¿Cómo afrontó Correos la salida de la pandemia en 2021?
El año 2021 fue complejo para todas las empresas, puesto que veníamos de un 2020 todavía más complejo. No obstante, lo veo positivo porque la empresa va girando para bien, racionalizando sus números después de una experiencia tremendamente compleja de 2020 donde perdimos 560 millones de cartas. Afortunadamente comenzamos a remontar, pero remontamos en otros negocios porque inevitablemente cartas, por desgracia, cada vez hay menos.
A nivel financiero, ¿cómo se cerró el ejercicio?
Nosotros habíamos previsto un plan operativo anual presentado a la Sepi que mostraba pérdidas de 91 millones tras unos números rojos en 2020 de 264 millones. Vamos a estar próximos al cumplimiento del POA. Hay que tener en cuenta un detalle que para nosotros es muy importante, la sanción de la CNMC, que analiza expedientes de 2015, 2016, 2017 y 2018, por lo tanto, anteriores al mandato de la dirección actual. Por ello, hemos tenido que dotar 21 millones sin prever.
¿Estos 21 millones se suman a los aproximadamente 90 millones de pérdidas?
Los contemplamos dentro de los aproximadamente 91 que preveíamos en el POA. Hubiéramos mejorado nuestras cuentas sin tener esa sanción y aun con la sanción, vamos a estar rondando la cifra del POA.
Correos habría mejorado las previsiones del plan operativo si no hubiera sido por la sanción de la CNMC
De no haber sido por la sanción, ¿se hubieran mejorado previsiones?
Sí, Correos habría mejorado las previsiones del plan operativo si no hubiera sido por la sanción de la CNMC que, insisto, examina ejercicios anteriores a la llegada de la actual dirección a la compañía.
¿Qué expectativas tienen para 2022?
Eran muy positivas, pero es cierto que estamos atravesando turbulencias como todas las empresas. Somos grandes consumidores de electricidad, de gas, de hidrocarburos... y eso afecta en la cuenta de resultados. Por dar un detalle concreto, en diciembre la tonelada de papel, que es el que utilizamos para las cartas, la pagábamos a 835 euros, y a día de hoy se está pagando a 1.585 euros. Esa alza de los precios y materias primas nos repercute, como le pasa al resto de empresas.
¿Han cuantificado ese aumento de costes?
En principio teníamos calculados unos 40 millones, pero lo cierto es que tenemos grandes expectativas de que no llegue a materializarse fruto de los trabajos del Gobierno. Cuando el Ejecutivo consigue en Bruselas desligar el precio del gas del precio de la luz, esperamos que esas cifras no se lleguen a cumplir, pero sí habrá aumento de costes.
¿Cómo afecta este aumento de costes a la competitividad de la compañía?
Como a todas las empresas. Obviamente intentamos renegociar precios. Hay una parte que no tocamos, los precios que forman parte del servicio postal universal. Lo que es precio del servicio público se sigue manteniendo, independientemente de que suban los costes. Está aprobado por al CNMC para un ejercicio entero y así se mantiene. Lo que sí hacemos es intentar renegociar con los grandes clientes, tanto postales como paqueteros, para intentar llegar a un consenso y paliar el incremento de los costes.
¿Las empresas están entendiendo el incremento de costes?
A mi juicio sí. Creo que todos somos conscientes de lo que nos supone, todos somos razonables, y estamos llegando a acuerdos con las grandes compañías.
560 millones de cartas menos... ¿Cuál es el plan de futuro?
No son solo 560 millones, esa cifra fue en 2020. Sobre esa bajada, volvimos a perder otro 14% del negocio en 2021 y en enero de 2022, hemos vuelto a perder otro 18%. Creo que es fácil de entender. Cuando preguntas a cualquier persona cuándo fue la última vez que echó una carta en un buzón, la gente se sorprende de que todavía haya buzones. Eso es porque la vida ha cambiado, nos hemos digitalizado. Cuando la actual dirección de Correos llega a la compañía en 2018, recibíamos 11 millones de cartas al día, actualmente estamos recibiendo cuatro. Lo que nos queda es diversificar el negocio y ahí es donde vemos una oportunidad en el ecommerce y en la paquetería, y no solo en la última milla, aportando toda la cadena de valor que va ligada a esta última milla. Me refiero a ofrecer soluciones M2M a los clientes del Sudeste asiático y plantearles coger el paquete en origen, consolidarlo, transportarlo a través de cargo aérea, pasar la aduana como un servicio nuevo, ya que nunca tuvimos ADT comercial, en junio comenzará a operar, ya estamos en pruebas con la Agencia Tributaria. Si hace falta porque el cliente lo demanda, proveer almacenamiento y consolidar la posición de última milla que tenemos. Esa diversificación será el futuro de la compañía más todo lo que podamos hacer en oficinas.
¿La diversificación del negocio compensa la caída de las cartas que ha relatado?
Tendrá que ir compensando paulatinamente. Ninguna empresa que diversifique su negocio encuentra un nicho de mercado de la noche a la mañana que gire una cuenta de resultados. Eso es evidente. Lo que sí es verdad es que esto llevará su tiempo, pero estamos satisfechos con el resultado a corto plazo y creemos que tiene que ser muy bueno a medio plazo. Lo que pretendemos es que todo esto sea capaz de suplir la falta de cartas a medio plazo.
¿Qué entiende como medio plazo?
Nosotros pensábamos que esto estaba ya solucionado de cara a 2024, pero no pensábamos que nos fuéramos a encontrar con una guerra. Con la situación en la que nos encontramos hay que replantear. Creo que nosotros tendremos los negocios consolidados y en rentabilidades muy probablemente en 2025.
¿Eso le tocará al próximo equipo de gestión de Correos?
Nosotros esperamos poder gestionar durante unos años más. Creo que merece la pena seguir intentándolo y, desde luego, la empresa se lo merece.
"Empezamos vuelos regulares a Hong Kong que se suman a los chárter que ya tenemos"
La carga aérea es uno de los grandes caballos de batalla de Correos en su plan de diversificación. "El miércoles la Milana Bonita tuvo su primer vuelo regular a Hong Kong", señala Serrano. "El proyecto va según lo previsto, tiene consolidados vuelos para todo el mes de mayo a razón de dos vuelos semanales, todos programados y asegurados con carga aérea", admite.
Correos suma estos vuelos regulares a los chárter que ya estaba realizando y con los que seguirá trabajando. "Eso no es óbice para que haya otro tipo de vuelos que podamos conjugar con estos que son los de la ruta regular. A raíz de la demanda que estamos viendo, hemos puesto en marcha los vuelos on demand o chárter. Estamos cotizando en diferentes mercados el avión para transporte de todo tipo de materiales y hemos recibido 28 peticiones para transportar desde Ámsterdam a Dallas, desde Tel Aviv a Londres...", señala.
Según el presidente de la empresa pública, este servicio cuenta con clientes "de todos los sectores". "Me ha sorprendido mucho el sector agroalimentario, no contábamos con ello. Tenemos también clientes que trabajan con piezas de vehículos para no parar la producción en algunas plantas de EEUU. Hemos recibido peticiones tan dispares como llevar salmón de Noruega a Taiwán o tabaco a Manila", admite.
Correos Cargo también se puede conjugar con Correos Market, un marketplace que, en sus propias palabras, "es uno de los pilares a futuro de la compañía". "Lo queremos poner a disposición del tejido productivo de las empresas españolas", admite. "En un país que eminentemente está formado por pymes y autónomos que tienen que comercializar sus productos y poner a su disposición la red de distribución más grande del país", "tiene una diferencia fundamental, no cobra comisión por estar ni por vender, solo por llevar el paquete", recuerda.
"La idea es llegar a finales de 2024 con tres aviones; hay espacio para ser competitivos"
Ante los buenos resultados que se están cosechando en estos primeros días de operación, la compañía ya se plantea crecer en número de aeronaves. "Se está trabajando para incorporar dos nuevos aviones", admite Serrano, que recuerda la complejidad para conseguir los permisos de la Agencia de Seguridad Aérea a nivel europeo y nacional. "Nuestra idea es llegar a finales de 2024 con tres aparatos", confirma.
En principio, tal y como relata el presidente del grupo público, Correos Cargo está trabajando con aeronaves Airbus A330 y no prevé cambiar de modelo. "Los aviones que incorporaremos a finales de 2023 serían cargueros de fábrica". La compañía tiene un acuerdo con Iberojet, en la que descansa la parte operativa de los vuelos. Es esta aerolínea la que se encarga de manejar la tripulación y poner el aparato a punto. "Nosotros lo que aportamos es la marca y la parte comercial", reconoce Serrano, ellos "aportan su experiencia e incorporan servicios como la última milla o la aduana, que sí son de Correos".
Competir con los gigantes
A la pregunta de si esta estrategia en el negocio de carga aérea les permitirá mirar de igual a igual a otros gigantes del sector de la aeronáutico como DHL o FedEx, Serrano dice que "es el camino que quieren recorrer". "Evidentemente esto no se va a hacer de un día para otro, ni de la noche a la mañana", admite. "Es un camino que requiere mucho trabajo y mucho esfuerzo, pero si los demás lo hicieron, ¿por qué nosotros no?", se pregunta.
"Si tengo que juzgar por los pocos meses que el avión lleva con nosotros y la demanda que estoy viendo del avión, yo creo que nosotros tenemos espacio para ser un player competitivo en el sector de la carga aérea a futuro", afirma, "no solo para el ecommerce, también para empresas españolas en Asia".
"No nos vamos a levantar de la mesa de los sindicatos; saben que no estamos en 2013"
Pero esta diversificación que busca darle la vuelta a la tortilla de la falta de cartas conlleva cambios en el seno de la compañía que pasan por, entre otras cosas, la negociación de un nuevo convenio colectivo que sustituya al actual, que está en ultractividad desde 2013. "Nosotros estamos sentados en todas las mesas de negociación", señala Serrano. "No nos vamos a levantar de ninguna y este mismo día 5 hay programada una reunión, el día 18 otra y el 26, otra", admite.
"Esperamos encontrar las soluciones que la empresa necesita para adaptarse a una realidad que no existía en 2013 cuando el convenio colectivo vigente entró en ultractividad", recuerda.
"La realidad ha cambiado tanto que no se puede comparar la situación actual con la de 2013", reconoce. "La posición que la empresa tiene en paquetería no se parece en nada a la de entonces, tampoco el comercio online que se produce en España... hoy en día te encuentras con repartidores de paquetería en todas las grandes ciudades, incluso las VTC...", señala.
"La competitividad solo se puede alcanzar con acuerdo", reconoce, "hay que adaptarse a una realidad y eso, por desgracia, es que hoy poca gente echa una carta en un buzón". Ante la pregunta de si esa adaptación requiere la apertura de oficinas y la prestación de servicio durante los fines de semana, Serrano responde que "eso solo se puede conseguir si hay acuerdo y solo lo vamos a hacer si tenemos consenso".
En su opinión, "los sindicatos que están en la mesa sentados, que no están todos", recuerda, "nos trasladan que son conscientes de situaciones que han evolucionado a lo largo de años y que hay que hablar". "Hay tiempo suficiente en mayo como para llegar a acuerdos y encontrar consensos que nos permitan planificar el futuro de la empresa".