Empresas y finanzas

Gándara (easyJet): "easyJet trabaja con una estrategia basada en el crecimiento orgánico"

  • "En diciembre la ocupación bajó por ómicron pero el verano será similar a 2019"
  • "Pasaremos de tener 12 a 17 aviones basados en España"
Javier Gándara, director general de easyJet para el Sur de Europa.

Las aerolíneas empiezan a levantar cabeza y recortan números rojos al inicio de 2022. easyJet es una de las primeras en presentar resultados y, tras reducir a la mitad sus pérdidas durante el primer trimestre, mira a Semana Santa y verano para la recuperación. elEconomista habla con Javier Gándara, su director general para el sur de Europa, para conocer los planes de la aerolínea.

¿Qué balance hace de este primer trimestre?

Es bueno, pero hubiese sido mejor de no haber sido por ómicron. Octubre y noviembre fueron bastante bien, con un factor de ocupación por encima del 80%. Diciembre, debido a ómicron, bajó un poco. De cara al segundo trimestre, las restricciones se están eliminando. Reino Unido, que es uno de nuestros principales mercados, las ha eliminado, Italia y Suiza también van por ese camino. Todo parece indicar que, salvo sorpresas, este verano será bueno, con un porcentaje de ocupación cercano al de 2019.

De cara al segundo trimestre, ¿cómo ve el impacto de ómicron? ¿Puede hacer más daño que en diciembre?

Creo que en enero, que todavía hay países que tienen restricciones, se va a notar un poco, pero a partir de febrero irá a menos. Febrero y marzo recuperaremos para llegar a Semana Santa, que este año es en abril, en niveles no demasiado lejanos a los prepandemia. Las perspectivas son buenas pero con cautela.

Analizando los números presentados ayer, se ve un aumento muy relevante de los ingresos complementarios, ¿cree que esta tendencia se va a consolidar?

Sí, es así. En los servicios complementarios siempre hemos estado creciendo, pero hay un par de productos nuevos que son relevantes. Uno de ellos es un bundel para el cliente vacacional, ya teníamos uno para el de negocios, que ha tenido muy buena aceptación. Hace poco tiempo también cambiamos nuestra política de equipaje de mano porque nos dimos cuenta de que ahora la mayor parte de la gente lleva equipaje de mano y no caben tantas maletas. Tenemos una tarifa que incluye una bolsa pequeña que cabe debajo del asiento pero, si lo que quieres es llevar una maleta a bordo en vez de facturarlo, se cobra. Esto ha ayudado a subir los ingresos auxiliares. En principio, el objetivo es mantenerlo, si va a subir más o no dependerá de nuevos servicios que vayamos sacando al mercado. Desde luego, es una parte importante de nuestro modelo de negocio, el poder ofrecer capacidad de elección a los consumidores.

Poniendo la lupa en España, easyJet ha anunciado un aumento de aviones y tripulaciones, ¿cómo ve los próximos meses?

El verano pasado abrimos la base de Málaga, la segunda estacional después de la de Palma. Empezamos con tres aviones y este año subiremos a cinco. En el caso de Palma, que ya tenemos cinco aviones basados allí, subiremos a siete, y en la de Barcelona, que tenemos cuatro, llegaremos a cinco. Con ello pasamos a tener de 12 a 17 aviones basados en España y para eso tenemos que ampliar tripulaciones. Nuestras perspectivas en este país son buenas. El principal cliente que tenemos es vacacional, y ese es el segmento que más rápido se recupera. Vemos que el que está tardando un poco más es el segmento de negocios. El objetivo es llegar a un nivel de oferta similar al de 2019 y seguir ofreciendo un transporte fácil y barato.

¿Cómo encaja esta apuesta por el sur de Europa con los movimientos que están haciendo los competidores en su principal base, Gatwick?

Hemos puesto ocho aviones más basados en Gatwick y este verano vamos a tener 79. Si se compara con los cinco que va a tener WizzAir o los 14 que tendrá BAFlyers, nosotros vamos a seguir teniendo la mayoría. Es normal que en un aeropuerto importante otras aerolíneas quieran entrar, pero nosotros vamos a seguir. Hace meses llegamos a un acuerdo con BA para que determinados slots que tenían y no iban a utilizar, pudiésemos usarlos. Damos la bienvenida a la competencia, que es buena para el consumidor, pero nuestra situación es difícil de replicar en un aeropuerto congestionado como Gatwick.

"Los tráficos de cruceros son importantes en nuestro caso, sobre todo para los puertos típicos de comienzo"

Hay varios procesos de consolidación en marcha. Esta semana se conocía el interés de Lufthansa y MSC por ITA. ¿Cómo ve esta operación?

Imagino que MSC y Lufthansa han visto sinergias, creo que por la parte de MSC, como tienen también mercancías, no irá solo por la de pasajeros. El proceso de consolidación ya estaba sucediendo antes de la pandemia, con 20 años de diferencia con respecto a EEUU. Es un camino que va a seguir, la diferencia es la regulación y la cláusula de propiedad y control y eso limita las operaciones más que en EEUU. La idea es que haya grupos fuertes y que compitan en igual condiciones y en pro del consumidor.

El hecho de que dos gigantes así apuesten por una compañía italiana al tiempo que easyJet crece en el sur de Europa, ¿puede llegar a suponer una amenaza al vacacional o crucerista?

Cruceristas que vayan con MSC... hay otras compañías. Los tráficos de cruceros son importantes en nuestro caso, sobre todo para los puertos típicos de comienzo, como Barcelona u otros italianos. Creo que realmente lo importante es ofrecer un buen servicio y a precio asequible. Creo que en easyJet, por nuestra estructura de costes que es bastante más eficiente que la de otras aerolíneas en red, podemos ofrecer tarifas muy baratas y seguir siendo rentables. Está por ver si sale la fusión. Nosotros nos hemos reforzado en Italia con cinco aviones más y ya tenemos 33 con base allí. La idea es seguir desarrollando nuestra presencia. La marca easyJet es reconocida en toda Europa, no como otras que no son visibles en el exterior.

En el caso de España está otra gran operación, Air Europa-Iberia. ¿Cómo ve la posibilidad de que ahora entre el Estado en el capital?

No lo valoramos. Si al final sale adelante, será una operación que va a contribuir al hub de Barajas en vuelos de largo radio. Es cierto que eso resolvería una anomalía, ya que es el único europeo que tiene dos compañías, y los hubs compiten entre sí porque el tráfico de largo radio normalmente se hace con escalas y al consumidor le da igual dónde hacerla. Nosotros hacemos corto y medio radio, no nos afecta.

"Después de haber pasado la pandemia prácticamente con auto ayuda, que el mercado confíe en nosotros, significa que tiene cabida una compañía así"

El año pasado hubo una operación corporativa fallida con easyJet, después se amplió capital y se está reduciendo la caja que se quema mes a mes. ¿Es momento de una operación corporativa para easyJet?

Nosotros nunca dijimos quién había sido. Fue una propuesta que se rechazó porque infravaloraba easyJet, era oportunista... Ese tipo de operaciones suelen ocurrir con cierta frecuencia y ni siquiera se saben. easyJet tiene una estrategia muy clara como compañía por sí sola, con crecimiento orgánico, somos uno de los cinco grandes grupos europeos y el mercado lo reconoce. En la ampliación hubo una adhesión del 93%.

¿Y tiene cabida una aerolínea de mediano tamaño para seguir en solitario?

Si consideramos mediano tamaño tener 330 aviones... es relativo. Somos más grandes que la inmensa mayoría. Sí que cabe que exista un grupo como easyJet. Además, tenemos el touroperador. Después de haber pasado la pandemia prácticamente con auto ayuda, que el mercado confíe en nosotros, significa que tiene cabida una compañía así.

En el lado de la sostenibilidad, easyJet anunció un acuerdo con Cranfield para el avión de hidrógeno en 2030, ¿es realista la fecha?

Es ambicioso, desde luego, pero muchas veces hay que ponerse objetivos ambiciosos para llegar a romper esas resistencias. Es difícil saberlo, pero nosotros llevamos mucho tiempo ya trabajando en ello.

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