Desde la terraza del hotel Four Seasons de Madrid, uno de los emblemas del denominado Centro Canalejas que OHL, rebautizada ahora como OHLA, ha construido, su consejero delegado, José Antonio Fernández Gallar, desvela la estrategia de la compañía tras sellar recientemente una compleja reestructuración financiera y de capital.
Bajo el mando accionarial de los hermanos Luis y Mauricio Amodio, que han tomado el testigo de Juan Miguel Villar Mir, OHLA aspira a retornar a números negros este mismo ejercicio e impulsar una senda de crecimiento en resultados operativos y contratación de doble dígito en los próximos años. Una etapa en la que el foco también estará en reducir su deuda por debajo de los 350 millones en dos o tres años -250 millones menos que en la actualidad- vía negocio, ventas y el cobro de algunos pleitos.
"Vamos a pelear por abrir el mercado de México y por recuperar posición en España"
¿Por qué OHL cambia la marca a OHLA?
Porque es una marca ya envejecida. Aunque es muy reconocida, muy prestigiada, que ha hecho grandes obras a lo largo de la historia, el progreso es el progreso y es una marca que necesitaba sin duda un refresco. OHLA es una marca que trata de combinar el respeto hacia el pasado con el futuro.
Tras culminar la reestructuración financiera y de capital, ¿da por saneada la compañía?
La compañía ya tiene unos vencimientos de la deuda adecuados y con el tiempo necesario para que podamos desendeudarla. No la damos por saneada desde el punto de vista de que todavía tiene más deuda de la que debería. Pero hay unas alternativas de cobro importantes para la compañía que se deben producir seguro antes del vencimiento primero de los bonos que es en 2025. La intención es, en cuanto se produzcan esos cobros, amortizar una parte de la deuda para dejarla ya en una proporción razonable.
¿Cuál es ese nivel razonable?
Lo razonable debería ser como máximo 3,5 veces ebitda (resultado bruto de explotación). Para 2023-2024 deberíamos estar en ese ratio. Y nos gustaría que OHLA tuviese una deuda inferior a los 350 millones de euros.
Eso daría un ebitda de en torno a 100 millones de euros.
Sí, eso sería un ebitda de en torno a 100 millones que empezaremos a alcanzar en un par de años.
Y en cinco años, al vencimiento de los bonos actuales, ¿cuál será?
No soy vidente y cinco años es una eternidad. Le puedo expresar un deseo: deberíamos estar en ebitda por encima de los 150 millones.
¿Cuándo volverá OHLA a beneficio neto?
Aspiramos en este año a estar en beneficio después de impuestos.
Los objetivos para 2021 son públicos. ¿Y a más largo plazo?
Tenemos un plan a largo plazo que es para 2021, 2022 y 2023. Tenemos un objetivo de producción entre 2.800 y 3000 millones para este año, de ebitda de 80 millones y de contratación de 3.000 millones.
¿Y para 2022 y 2023?
Aspiramos a crecimientos de doble dígito en producción, ebitda y contratación.
¿Los cobros pendientes a que se refiere son los arbitrajes y la venta del 49% del Centro Canalejas?
Son ciertos arbitrajes y, básicamente, Cemonasa -tren Móstoles-Navalcarnero-. Canalejas no está hoy por hoy en nuestra cabeza venderlo.
¿Ni a corto, ni a medio ni a largo plazo?
Eso no lo sé, la vida es muy larga. Desde luego, ahora mismo, no. Canalejas es un activo muy emblemático del que nos sentimos muy orgullosos y que creemos que le queda muchísimo ramp up en términos de ganancia de valor, no solo al hotel sino incluso al centro comercial. Creemos que en los próximos dos o tres años va a tener una evolución excepcional y queremos capturar todo ese valor.
¿Para venderlo más adelante?
No. No tenemos ninguna previsión de venderlo.
¿Y qué valor puede alcanzar el Centro Canalejas?
Canalejas debe estar en muy breve plazo muy por encima de los 1.100 o 1.200 millones de euros de valoración.
¿Cómo van a reducir la deuda hasta 350 millones desde los casi 600 millones actuales -488 millones de bonos y 92 millones del crédito ICO-?
El ICO no fue un crédito propiamente dicho de ayuda a la pandemia, sino que, como consecuencia de ésta, fue un crédito puente a un proceso de desinversiones. Por eso ha pasado de 140 millones a los 92 actuales, que se van a ir repagando con los cobros de las ventas Para empezar, del Old War Office, el 50% de todos los pagos va a ir a reducirlo; son algo menos de 50 millones. Además, estamos en proceso de cierre de la venta de Aguas de Navarra, con la que reduciríamos otros 14-15 millones. Ya estaríamos en menos de 30 millones, que es una cantidad que podremos ir progresivamente pagando con los ingresos recurrentes. El ICO prácticamente lo amortizamos en 2021 y 2022. Y el resto son los 488 millones de los bonos, que rebajaremos en cuanto cobremos por Cemonasa, ojalá en 2022 y si no en 2023.
¿Esos 14-15 millones por Aguas de Navarra representan la mitad del total de la operación como han hecho con el Old War Office?
Más o menos, pero el acuerdo de venta es confidencial.
¿Cuándo prevé cerrar la venta?
Estamos solicitando la autorización para el traslado de la concesión y antes de final de septiembre debería estar cerrado.
Una desinversión en el horizonte es la del Hospital de Montreal (CHUM). ¿Está ya lanzado?
No. Está en evaluación, pero no hemos tomado ninguna decisión. Tendrá que tomarla el consejo.
¿Su valor es similar al de Aguas de Navarra?
No, es muy superior. El CHUM vale bastante más dinero que esos 30-35 millones.
Y también tienen otras concesiones con valoraciones más reducidas. ¿También se venderán?
No hay decisión al respecto.
Se refería antes a la disputa de Cemonasa. ¿Cuánto prevén cobrar?
Estamos reclamando en total 350 millones de euros. Cemonasa es un arbitraje en el que tenemos certeza de que el coste reconocido lo está por parte de la Administración y aspiramos a cobrarlo más el daño generado a la compañía. A la Comunidad de Madrid le estamos reclamando básicamente dos cosas: un aval que nos ejecutaron indebidamente y hay sentencia firme y suma con sus intereses más de 17 millones de euros que toca cobrarlos; y hay otra que es la recuperación de la inversión en el contrato, donde tenemos una disparidad con la comunidad respecto a cuál es el volumen de la inversión, pero hay un suelo que es lo que nos ha reconocido, que son 123 millones de euros y desde la fecha que se ha liquidado el contrato tiene un contador con la Ley de Morosidad al 8% de interés. Cuanto antes se corte ese contador mejor para todos.
¿Cuándo estima cobrar?
Los más de 17 millones deberíamos cobrarlos antes de que finalice el año.
¿Y el resto?
Ellos -la Comunidad de Madrid- reconocen 123 millones y nosotros reclamamos más. Si vamos hasta el término del juicio no sé cuándo llegará el momento pero puede que nos estemos situando en el ejercicio que viene. Pero si antes nos podemos dar la mano y parar el contador, sería fenomenal.
Al margen del pleito de Cemonasa OHLA tiene arbitrajes en Qatar, Kuwait o Argelia. ¿Hay alguna novedad? ¿Qué balance esperan en su conjunto?
No ha habido novedad, ni esperamos a corto plazo. Esperamos que el balance sea positivo, pero la cifra es incierta.
"Estamos pidiendo a los bancos avales por 150 millones adicionales y soy optimista"
En el marco de la reestructuración también los bancos del G-6 les han renovado la línea de avales de 313 millones de euros por un año. ¿Están pidiendo ya más avales?
Sí. Están en proceso interno de aprobación y soy optimista. Le dan mucha importancia en general al mundo de los avales bancarios, que la tiene, pero en el universo de los avales de OHLA es un porcentaje pequeño. Por ejemplo, tenemos 3.000 millones de dólares en securities y en performance bonds en Estados Unidos y otros casi 800 millones de euros con las compañías de seguros. OHLA poquito a poco está volviendo otra vez a la senda de tener los avales necesarios para crecer en contratación.
¿Cuál es el volumen de avales que necesita OHLA para cumplir los objetivos de contratación?
Los avales de compañías de seguros y de americanas nos gustaría siempre tener más, pero hoy por hoy estamos servidos. Y el volumen de avales de bancos que nos gustaría obtener es de 150 millones de euros adicionales. Ahora tenemos 313 millones de euros en la FSM (Financiación Sindicada Multiproducto) más 300 millones en bilaterales.
¿Prevén finalizar el sindicado e iniciar otro en el futuro?
La FSM está prorrogada hasta junio de 2022 y en ese momento decidiremos. Lo que OHLA aspira es que haya ya una normalización de las relaciones con los bancos en bilateral uno a uno.
¿Están pidiendo esos avales adicionales a otros bancos más allá del G-6?
Estamos hablando con todos los bancos porque hay que incrementar el pool bancario en OHLA. También el pool bancario en España se ha quedado reducido porque ha habido mucha concentración.
OHLA apuesta por la construcción y concesiones. ¿Cuál será su peso?
En el futuro nos gustaría que los ingresos en construcción procedentes de concesiones fuesen entre un 25% y un 30%.
El objetivo es lograr dos proyectos concesionales al año. ¿De qué tamaño y con qué participación?
Queremos aspirar a concesiones de un tamaño medio, de entre 300 y 500 millones de euros. A la hora de entrar en la concesión iríamos para ganarla y después buscaríamos un socio para que entrase en el equity (capital). Para nosotros el equity tendría que ser un rango de entre el 10% y el 20% como mucho.
¿Se plantean acudir a macroproyectos como las 'managed lanes' de Estados Unidos o se salen de sus volúmenes?
Se sale de nuestros volúmenes y la prudencia me dice que no debemos ni acercarnos. Otra cosa es que pudiéramos participar en un pequeño porcentaje porque tuviésemos clasificaciones o experiencia que ayudasen al consorcio, pero en general no es nuestro objetivo.
Tras ganar los hospitales del Biobío en Chile, ¿tienen algún otro proyecto en fase avanzada? ¿Dónde prevé conseguir la segunda concesión este año?
Estamos analizando nuevos hospitales en Chile. Este año esperamos conseguir la segunda en Latinoamérica. No puedo precisar el país porque dependerá de las que se liciten en el segundo semestre.
¿Va a participar OHLA en el nuevo programa de autopistas de Colombia?
Sí. Hace poco estuvimos a punto de ganar una concesión de carreteras en Colombia.
Tras la llegada de los Amodio, ¿proyectan crecer en México? ¿En qué otros países?
Nos gustaría muchísimo recuperar México porque fue muy importante para OHL y para OHLA tiene que volverlo a ser. Sin prisa pero sin pausa vamos a ir peleando en abrir el mercado de México y crecer en términos de concesión y de licitación de obra. Y nos gustaría muchísimo recuperar la posición en España.
¿Vería provechoso para OHLA una eventual fusión con Caabsa
México, papel estelar, verías ventajoso o provechoso para OHLA una eventual fusión con Caabsa -la constructora mexicana de los hermanos Amodio?
De momento OHLA está bien como está. OHLA ha tenido ya demasidos movimientos y ahora mismo lo que le toca es estabilizarse, crecimiento orgánico y hacer lo que sabe hacer que es contratar y construir.
España es el segundo mercado para OHLA en el mundo con una facturación de en torno a 400 millones de euros y apuesta por reforzar su posición. ¿Qué objetivo se fija?
En España, OHLA quiere estar por encima de los 500 o 600 millones de euros de facturación, pero para ello se tiene que acelerar la licitación pública, que todavía hay poca.
En España, en el ámbito de las concesiones, ahora surge de nuevo la oportunidad del plan de carreteras, pero la Ley de Desindexación limita la rentabilidad. ¿Concurrirá OHLA?
De momento no.
¿Y podrían estar interesados en otros proyectos concesionales en España?
Sí estaríamos encantados, por ejemplo en hospitales.
Pero la rentabilidad también está limitada.
Sí. Confío y espero que el Gobierno aborde esa limitación. Es un freno al crecimiento vía concesional.
¿Y Estados Unidos siempre será el primero, más aún con el nuevo plan de infraestructuras?
Sí, sí. Estados Unidos es muy grande y el programa de inversiones en infraestructuras es gigante. Y tenemos muchísima presencia, conocemos el país, tenemos los equipos, la trayectoria, las clasificaciones, lo tenemos todo. Lo vamos a mimar.
¿Cuál es el 'pipeline' de proyectos de OHLA en Estados Unidos?
Hemos identificado unos 6.000 millones de dólares de proyectos que son muy nuestros, donde nos sentiríamos muy cómodos, porque están en Nueva York, California, Florida..., y que además tienen el tamaño y se ajustan a nuestras clasificaciones y a nuestro 'expertise'.
¿Y a nivel global tienen una cifra?
No, porque cada país es un mundo.
Hace unos meses llegaron a un acuerdo con el Grupo Villar Mir para saldar la deuda que tenía con OHL y quedaron pagos pendientes condicionados. ¿Ha habido algún avance?
No porque todavía no se han producido los 'triggers' que disparan ese pago, pero estamos esperanzados y casi convencidos de que se producirá.
¿Cuándo?
No es cuestión del tiempo, sino de que se cumplan determinadas ventas por su parte.
Uno de los caballos de batalla de OHL en los últimos años ha sido la destrucción de caja como consecuencia de los proyectos denominados 'legacy'. ¿Cuándo se liquidarán completamente?
Dimos una cifra de estimación de coste por los 'legacy' de 330 millones cuando este equipo llegó a OHL en 2018. Se va a cumplir. De caja quedaban por salir de la compañía a final de diciembre de 2020 100 millones, que no significan pérdida porque el ebitda ya estaba absolutamente provisionado. Eso va a salir entre 2021 y 2022.La compañía está generando caja, pero la destruye por los 'legacy'. En la medida en que terminemos de pagarlos la compañía volverá a la senda normal de generar caja positiva.
¿Considera que tras la reestructuración se ha conseguido la estabilidad necesaria en el accionariado o puede haber más movimientos?
Tenemos un accionariado estable con excepción de los fondos que tienen algo más del 15% y son soberanos en sus decisiones. La experiencia me dice que son aves de paso y cuando tengan una rentabilidad que le puedan proveer a sus impositores irán saliendo progresivamente de la compañía. Pero es una idea que tengo como la puede tener usted.
¿Cómo se compondrá el consejo de administración? ¿Mantendrá la familia Villar Mir dos asientos? ¿Se ampliará el número de miembros?
No está decidido. Lo normal es que sea proporcional a su participación.El consejo está compuesto por 10 miembros y no está previsto el cambio de número. Con 10 si se tiene más del 5% da para un puesto.
Lo que sí tienen comprometido es que haya más independientes que dominicales.
Sí. Cinco independientes, más el ejecutivo, y cuatro dominicales.
Acaba de salir de la compañía el director general Manuel Álvarez. ¿Está previsto su relevo o que los hermanos Amodio designen a nuevos miembros en el comité de dirección?
No.
Entidades
