Empresas y finanzas

Alejandro Roca (Sercotel): "Aspiramos a situarnos en el 'top 10' de cadenas hoteleras en España"

  • Sercotel prevé la apertura de entre 10 y 12 hoteles nuevos al año
Alejandro Roca, director Financiero Corporativo de Sercotel Hotel Group

Sercotel Hotel Group afronta la crisis desde una solidez accionarial tras la toma de control total del Grupo Corporativo Landon en julio y financiera, sustentada en el modelo 'asset light' que, explica su director financiero, Alejandro Roca, le permitirán abordar 10-12 aperturas al año, que le situarán en 2025 entre las 5-10 mayores cadenas de España.

Con 26 años de historia, Sercotel Hotel Group cuenta en la actualidad con un portfolio de más de 140 hoteles (12.269 habitaciones) en España y Colombia (11) bajo un modelo asset light que se distribuye en comercialización, gestión y explotación en alquiler, sin activos, por tanto, en propiedad. Se trata de una estrategia sobre la que abundará en los próximos años y que Roca estima que será tendencia en el sector en España.

¿Cuál es la situación de Sercotel después de ocho meses de crisis?

Ante la pandemia tomamos en marzo las medidas que teníamos que tomar. protegiendo al empleado por encima de todo, en términos de teletrabajo. Nos adaptamos a esas medidas, cerramos los hoteles en marzo, fuimos muy ágiles para trabajar en remoto porque ya teníamos la infraestructura. Tanto nosotros como muchas empresas nos hemos sorprendido de la velocidad con que hemos podido implantar, por necesidad, el modelo de teletrabajo. A partir de ahí, bajo criterios de mercado y de rentabilidad, empezamos a abrir gradualmente desde junio los hoteles que teníamos cerrados. A día de hoy tenemos abiertos el 90% de los hoteles que tenemos en explotación-alquiler o en gestión y nos estamos adaptando, con una reflexión sobre eficiencia, haciendo la compañía mucho más ágil y gestionándola financieramente.

¿Qué grado de ocupación están registrando los hoteles de Sercotel?

Las ocupaciones son menores y cambian mucho. Tenemos una capilaridad de hoteles en primeros y segundos destinos y un tamaño de hotel que nos está permitiendo tener abierto el portfolio en porcentajes mucho mayores que la competencia. Y nos ha permitido, sobre todo a partir de junio, tener ocupaciones, que dependen mucho del destino, pero que rondan entre el 25-45%. Con un impacto en precio porque, obviamente, la situación del mercado y la competitividad de la oferta a la hora de encontrar la demanda están haciendo que los precios se resientan.

"Nos estamos manejando en caídas de precios en nuestros hoteles en torno al 35%-40%"

¿En qué niveles se han movido esas caídas de precios?

Por la tipología y la capilaridad del portfolio, con una estacionalidad marcada, varían. Nos estamos manejando en caídas en torno al 35%-40%.

¿Dónde focaliza su presencia Sercotel?

Prácticamente en toda España y en los distintos modelos de gestión. Tenemos tres activos en Madrid y dos en Barcelona, -más uno en Sitges-. En el resto de provincias tenemos una exposición muy importante en el País Vasco y en segundos y terceros destinos, que están funcionando muy bien por el impacto del turismo nacional.

También están en Latinoamérica.

Estamos centrados en Colombia. Se abrió porque creo que va a ser un hub en de turismo y es nuestra punta de lanza en Latinoamérica. Llevamos cinco años ya con la misma estructura de crecimiento. Iniciamos la actividad con el modelo de comercialización de España y ya estamos gestionando activos (3 de los 11 que tiene en el país), no solo comercializando. Y estamos viendo oportunidades en México y en otros países.

Se refería a su modelo de negocio. ¿Cuál es su apuesta?

Nuestro modelo es 'asset light'. La clave es adonde entendemos que se va a ir dirigiendo el sector por cierta distorsión que hay en el perfil del sector en España versus el perfil a nivel internacional. Somos absolutamente 'asset light', comercializamos, gestionamos o explotamos mediante contratos de arrendamiento de hoteles. No tenemos ladrillo en nuestro balance. Nos hace mucho más fuertes, resistentes y flexibles, que son las claves en la situación actual y en cualquier momento para sacar adelante las compañías.

"Hemos adaptado las rentas. Los propietarios sí que han sido flexibles y comparten el proyecto"

¿Por qué?

Primero porque te da flexibilidad. El sector en España es tremendamente atípico. Si cogemos el perfil de las top 10 a nivel internacional ninguna de ellas tiene activos en propiedad; y a nivel europeo prácticamente pocas los tienen. El sector a veces opera en tres negocios distintos, pero que están integrados. A nivel internacional el negocio de franquicia es muy potente. Prácticamente todas las grandes cadenas americanas se basan en ese negocio, es decir yo comercializo, pongo mi tecnología, mi marca y mi distribución, que es donde está el valor añadido. El segundo escalón es el modelo de gestión: gestiono tu hotel pero el hotel es tuyo. Sobre ese modelo ya hay un menor peso a nivel internacional. Y el tercero es el de propiedad, que al final la tendencia es que ya no sea solo de propietarios individuales sino que pase a portfolios y muy centrados en vehículos de inversión, como los REITS, las socimis, etc. Esta es una de las tendencias que se va a marcar.

¿Han logrado acuerdos de mejora de las condiciones con los propietarios de los hoteles para amortiguar el impacto de la crisis?

Obviamente nuestra relación con los propietarios es a largo plazo. La propia tipología de los contratos hace que así lo sea. Nuestra comunicación y cercanía con ellos nos permite pulsar el día a día y bajo una política de entendimiento de la situación y libros abiertos los propietarios han entendido, con ese nivel de confianza que tienen con Sercotel, y hemos adaptado las rentas. Los propietarios sí que han sido flexibles y comparten el proyecto.

Siempre decimos que al final este modelo de 'asset light', de no tener activos, hace que tengas dos clientes: el huésped, el turista, por la parte de la ocupación hotelera, y por otro lado alguien que te confía su patrimonio, que es el propietario. La relación es enormemente estrecha y sí han sido sensibles a la situación, nos han acompañado y se han hecho las adaptaciones de los contratos de arrendamiento para sortear la situación actual, bajo la perspectiva de relación a largo plazo.

"Con su perfil financiero e industrial, Landon nos proyecta una imagen de seriedad y de solvencia muy importante"

En julio, Grupo Corporativo Landon compró a los fundadores el 30% de Sercotel y se hizo con el 100% del capital. ¿Cómo afecta a la empresa este movimiento?

La clave es la solvencia, en tres niveles: el accionarial, quién está detrás, el financiero y el de gestión. En el primero, el hecho de tener al Grupo Corporativo Landon y de que en un momento delicado del sector dé el paso adelante y tome el 100%, de cara a propietarios, entidades financieras y al sector demuestra una solvencia accionarial tremenda y, además, con la potencia en términos de gestión que nos traslada Landon todos los días. Con su perfil financiero e industrial, Landon nos proyecta una imagen de seriedad y de solvencia muy importante.

Con el escenario que ha dibujado, ¿qué expectativas tiene para los resultados de 2020?

No hay compañía en el sector que no se vaya a ver afectada. La caída de actividad en ingresos puede estar en el 60% (en 2019 facturó unos 76 millones de euros) y nos va a hacer enfrentar a resultados negativos este año.

¿Sercotel tuvo beneficios en 2019? ¿Cuántos?

Sí. Uno de los aspectos que nos ha permitido transitar de una manera más fuerte por esta situación es que la compañía no tenía deuda. Por su propio modelo 'asset light' puro teníamos una posición de caja positiva a cierre del año pasado y obviamente antes del estado de alarma de marzo. No reportamos a día de hoy los resultados pero sí que eran positivos, acordes con la rentabilidad que tiene este modelo de negocio en el sector.

¿Prevén crecer con nuevos hoteles o están en una etapa más de esperar?

Hemos hecho los deberes para seguir siendo una compañía muy eficiente y muy ágil, pero en paralelo hemos estado y estamos muy activos en términos de crecimiento, no haciendo nada distinto de lo que empezamos a hacer en 2019. Nuestra velocidad de crecimiento no debe ser distinta. Financieramente tenemos unos niveles de solvencia muy importantes. Vamos a seguir con el plan que teníamos, adaptando, obviamente, los contratos y las oportunidades a la situación del mercado. Tenemos un montón de operaciones encima de la mesa.

¿Tienen trazado en su plan estratégico objetivos de apertura de nuevos hoteles?

Hemos trabajado dos cuestiones: eficiencia y agilidad interna, con apoyo de asesores externos incluso, y por la transformación del mercado que va a haber hemos redefinido nuestro plan estratégico hasta 2025, que asume ritmos de crecimiento en el portfolio en torno a 10-12 unidades anuales. Es una velocidad que entendemos que es sana y que es la que con los equipos que tenemos hemos demostrado que podemos alcanzar.

¿Qué tipo de hoteles?

Tenemos un perfil de hotel muy definido en el plan estratégico porque el mercado va a cambiar y van a surgir muchas oportunidades. Es de hotel urbano de un tamaño promedio entre 85 y 100 habitaciones, que aspiramos incluso a incrementarlo; en toda la geografía española y con ese componente mixto entre urbano y leisure tanto en las principales capitales como en vacacional.

"Nuestros activos son las personas y la tecnología"

¿En qué segmentos habrá oportunidades?

Va a haber una transformación. La situación actual hace que se requiera de compañías potentes, ágiles y eficientes. Probablemente el propietario tenga que tomar decisiones y el perfil de inversor financiero cada vez sea mayor. Nosotros escuchamos todas las operaciones que tengan sentido en términos de negocio y encajen con nuestra estrategia,

¿Y fuera de España?

Hemos hecho la primera reflexión en España porque lleva una velocidad de visibilidad de la recuperación más rápida que Latinoamérica. Utilizaremos Colombia para reforzarnos en este mercado y exploraremos el posible crecimiento en otros países.

¿Comprar hoteles está en la hoja de ruta?

No. El modelo asset light está en el ADN de la compañía Además, el modelo hotelero va a tender a un modelo de comercialización, gestión-alquiler y cada vez se va a separar más de la propiedad. Tenemos una ventaja competitiva y no tendría sentido poner más riesgo en balance. Nuestros activos son las personas y la tecnología.

"Va a cambiar el sector y estamos en la parrilla de salida para ser una empresa con crecimiento y con una posición dentro de cuatro años absolutamente distinta"

¿Qué objetivos de ingresos tienen con el crecimiento en hoteles previsto y qué inversión requerirá?

Nuestra aspiración es situarnos en cuatro años en el top 5-10 de cadenas en España por número de habitaciones (hoy ocupa el 29º puesto), con un objetivo de apalancamiento financiero de prácticamente cero. Hemos pedido financiación este año, con el aval del Instituto de Crédito Oficial (ICO), pero ha sido puntual y más de 'ack up. La empresa tiene que autofinanciar el crecimiento y por nuestro propio modelo de negocio nuestra inversión va a ser prácticamente en tecnología y el desarrollo del talento. Va a cambiar el sector y estamos en la parrilla de salida para ser una empresa con crecimiento y con una posición dentro de cuatro años absolutamente distinta. El cliente necesita la confianza de que hay una marca detrás y va a ser muy sensible al aspecto sanitario. La discriminación por marca va a ser enorme y esa atomización en el sector no es sostenible, por lo que van a dejar un hueco en el mercado español y va a haber una oportunidad que es la que queremos cubrir.

¿Y Sercotel contempla compras o fusiones?

Todo esto va a hacer que el tamaño medio de las compañías tenga que cambiar y va a haber un proceso de concentración. Estamos abiertos a todo lo que encaje en nuestro plan de crecimiento por perfil de hoteles. Estamos mirando obviamente todas las oportunidades, con la ventaja de que nuestra solvencia y situación financiera son mucho mejores.

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