La teoría del Cisne Negro fue popularizada por el investigador libanés Nassim Taleb en un best seller homónimo del año 2007 (revisado en 2010). Hace referencia a un tipo de suceso inesperado, de alcance global y que, una vez que ya ha sucedido, retrospectivamente cobra cierta lógica, dando la impresión de que podría haberse previsto. Entre los eventos merecedores de recibir esta etiqueta, muchos sitúan a los atentados de las Torres Gemelas de 2001, la caída de Lehman Brothers en 2008 o la actual pandemia del covid-19 de 2020 (aunque el propio Taleb ya se ha desmarcado de esta última, aduciendo que no cumple los requisitos).
Pero pertenezcan o no a la misma familia conceptual, estos tres sucesos comparten un rasgo que sí los convierte en miembros de un mismo y siniestro club: el de los destructores de empleo. En 2013 la tasa de desempleo alcanzó en España un pico del 26%. Tras un breve respiro a finales de 2019 (13%), el tercer trimestre de 2020 cerró con un alarmante 16%, y subiendo. Estos tres terremotos para la economía y el empleo, acaecidos en el lapso de 20 años que llevamos de siglo, indican que quizá ha llegado la hora de que las organizaciones adopten un nuevo enfoque frente a este tipo riesgos.
Hasta no hace tanto, la probabilidad de que tuviera lugar un suceso cisne negro era tan baja, que apenas si se les prestaba atención. "Si viviéramos pensando que en cualquier momento va a estallar una guerra nuclear no saldríamos de casa", aduce Pedro Moneo, CEO de Opinno. Eso en el plano individual. Pero tampoco a nivel organizativo la posibilidad de una catástrofe parece ocupar espacios relevantes en las planificaciones. ¿Por qué? "Los mandatos de los líderes suelen ser cortos. Así que los dirigentes tienden a preocuparse solo de problemas inmediatos o que puedan tener un impacto en su periodo de mandato", lamenta.
Gestionar el desastre
¿Qué puede hacer una empresa cuando se ve sacudida por un evento de estas características? Una vez metidos en el ojo del huracán, advierte Miguel Ángel Ariño, profesor de IESE Business School, "capearlos como buenamente se pueda". Para este docente las únicas medidas realmente efectivas pasan por la prevención. ¿Se puede prevenir la llegada de un terremoto, un estallido de la burbuja inmobiliaria o un Brexit? No se puede. "Pero eso no quiere decir que no podamos prepararnos frente a ellos", señala Ariño. La clave está, continúa, en fijarse no tanto en la causa, como en sus posibles efectos: "Es imposible prever todos los riesgos externos que pueden afectar a la marcha de nuestra empresa y sobre los que no tenemos control, pero sí que podemos anticipar los distintos escenarios a los que esos sucesos podrían conducirnos, por ejemplo, a una caída del 50% de las ventas".
Marc Bara, fundador en ProjectWorkLab, piensa que la gestión de riesgos está aun muy lejos de calar en las empresas, donde "la capacidad para apagar incendios, sigue luciendo mucho más que la de prevenirlos". Este consultor de project management reclama "menos improvisación y más planes de contingencia". El profesor Ariño coincide en que la creación de esos planes, "con medidas aplicables inmediatamente, mejorarían sensiblemente la capacidad de respuesta de las empresas". Solo hay un problema: "La prevención obliga a movilizar recursos y gastar dinero en algo que podría no llegar a suceder nunca, y no todas las organizaciones están dispuestas a hacerlo", recuerda.
Cambio de paradigma laboral
Con la incertidumbre instalada ya como inquilina permanente en los engranajes económicos, todo apunta a que el mundo del trabajo nunca volverá a ser igual. Conceptos como "un trabajo para toda la vida", "contrato fijo" u "horario de oficina" empiezan a parecer vestigios de una lengua muerta. Entre esas nuevas coordenadas del empleo, Marc Bara ve en la explosión del trabajo remoto una oportunidad de evolución. Por ejemplo, "para medir al trabajador por su productividad y sus resultados y no por si pasa 10 minutos o 10 horas sentado en la silla".
También la relación entre empresas y trabajadores va a cambiar. No sin tropiezos. Mientras se dirime el debate dialéctico entre los que hablan de "precariedad laboral" y los que lo hacen de "fórmulas flexibles", la temporalidad y las nuevas fórmulas contractuales (freelances, trabajo por proyectos, gig economy, 'uberización' del empleo, etc.) se abren camino a pasos agigantados. "Las empresas van a mirar mucho más hacia la subcontratación de especialistas que a las contrataciones al uso", refleja José Luis Gugel, socio director de The Key Talent.
En ese contexto tan imprevisible, saber si el año que viene se van a necesitar 100 o 200 trabajadores se puede convertir en un juego adivinatorio. ¿La solución? "Organizaciones muy ágiles, que sepan crecer o decrecer en función de las necesidades, y sistemas dinámicos en los que uno pueda entrar y salir en cualquier momento", propone Pedro Moneo. Marc Bara abunda en esa idea: "Hay que planear escenarios A, B y hasta C, si hace es necesario. Tenderemos a redes de colaboradores y estructuras de alianzas entre profesionales que, en caso de expansión, puedan darse soporte mutuo para encajar picos de trabajo y demanda, y, en caso de regresión, puedan contraerse y pivotar".
Para José Luis Gugel, el covid-19 no ha hecho sino acelerar un proceso que ya estaba en marcha: la cuarta revolución industrial y la robotización de muchos puestos de trabajo. "Por un lado, la reducción de los ingresos hace que las empresas tengan que ajustar el tamaño su plantilla. Pero al mismo tiempo tienen que seguir incorporando perfiles de nuevas profesiones como las digitales para afrontar las nuevas necesidades. Y en paralelo, hay otro porcentaje de trabajadores cercano a su amortización porque sus funciones se van a poder automatizar", resume.
La tecnología y, en especial, el manejo de datos actualizados del talento disponible y necesario pueden ayudar a poner orden en ese panorama. "Las empresas tendrán que rastrear muy bien, tanto fuera como dentro de la organización, dónde están esos nuevos conocimientos y habilidades que precisan. Es posible que sus trabajadores ya tengan parte de esos conocimientos. Habrá que identificar muy bien quiénes son y cuáles son sus capacitaciones para poder formarles en el resto", indica Gugel.
Vivir en el alambre
¿Qué características tiene el perfil que mejor puede sobrevivir a un escenario cisne negro? Si se habla de líderes, Pedro Moneo cree que los perfiles que mejores resultados ofrecen en época de transición y amenaza son los "carismáticos, optimistas, comprometidos, que trabajan por una causa, piensa en global y a largo plazo, abrazan la diversidad y no se esconden a la hora de tomar decisiones". José Luis Gugel, completa la descripción: "Personas resilientes, empaticas y abiertas a seguir aprendiendo, y eso aplica desde al alto directivo hasta al último de los trabajadores".
Vivir en permanente riesgo sísmico desde un punto de vista laboral obliga a ampliar las miras de la empleabilidad. Marc Bara aboga por que cada trabajador diseñe su propio plan de contingencia. "No estaría de más que empezáramos a hacernos preguntas como ¿qué pasa si mi empresa cesa sus operaciones o reestructura plantilla?". En definitiva, aconseja, "hay que reflexionar acerca de si nos estamos formando para escenarios inciertos y si somos suficientemente versátiles y adaptables". En la misma línea, Miguel Ángel Ariño invita a que cada cual analice qué opciones tiene de desempeñar en un futuro un trabajo distinto al que venía haciendo y en el que era experto. Porque, avisa, "es muy posible que en poco tiempo ese expertise deje de tener valorW.
