Es un referente en el exigente, competitivo y masculino sector de las fusiones y adquisiciones en España, que vive un ritmo frenético. Al frente de un equipo de 400 profesionales que acompañan a bancos, fondos y empresas en sus transacciones corporativas, Noelle Cajigas recibe al elEconomista.es en la primera entrevista al frente del área de Deal Advisory de KPMG en España. En un mercado difícil de leer, su particular análisis despeja varios nubarrones en el horizonte.
¿A qué responde el auge de las fusiones y adquisiciones? ¿Emergen de la pandemia como una herramienta clave para generar valor?
Sin duda. La pandemia nos ha obligado a recordar la urgente necesidad de impulsar la estrategia de transformación que debe afrontar cualquier empresa, con independencia del sector en el que opere, y comprar, vender e invertir en tecnología, por ejemplo, permiten acelerar ese objetivo. Los volúmenes de actividad transaccional se han moderado a nivel global pero en nuestra actividad en KPMG no lo hemos notado. Con el estallido de la guerra en Ucrania los comités de inversión quedaron en suspenso pero, pasadas esas primeras semanas, siguen entrando nuevos mandatos concebidos después del conflicto bélico. En la industria hay un problema de capacidad y de batalla por el talento. Es decir, hay más oportunidades de negocio de las que a veces somos capaces de atender.
KPMG está viviendo un año excepcional, superando las cifras récord de 2021 ¿Qué nuevos territorios quieren ocupar y conquistar?
Cerramos ejercicio el 30 de septiembre y prevemos un año récord. Las nuevas incorporaciones responden a nuestro plan estratégico de crecimiento en Deal Advisory. Básicamente, trabajamos en cuatro áreas: M&A, due diligence, el equipo especialista en extracción de valor y el área de funding y turnaround, centrada en estructuras de capital y deuda y situaciones complejas. En M&A estamos reforzando equipo para ganar cuota de mercado. Si los nubarrones se materializan, habrá más situaciones de distress o dificultad, por lo que hemos reforzado el equipo de funding con una persona con sede en Londres para cubrir a los hedge funds y gestores alternativos. Cuando los márgenes se comprimen, la identificación y extracción de valor son también cruciales. En cuanto al área de due diligence, cuenta con un equipo y un liderazgo consolidados y sigue creciendo de forma natural.
"El mercado está premiando a 'corporates' con estrategias claras y más concentradas"
¿Por qué han reforzado su equipo especializado en hedge funds?
Siempre digo que el hedge fund "es el chicle del mercado" y una fuente muy valiosa de liquidez y soluciones a situaciones complejas. Son fondos con un mandato muy flexible y la capacidad de invertir en una tipología muy diversa de instrumentos, plazos y estructuras. Cada vez más procesos de reestructuración y refinanciación pasarán necesariamente por estos nuevos jugadores. En la última crisis, las situaciones difíciles afloraron en los balances de los bancos, que debían ponerse de acuerdo con los prestatarios para encontrar soluciones. A veces esto sigue siendo así, pero ahora cada vez más aparece un hedge fund con el que el banco, anticipando lo que podía suceder y animado por un marco de provisiones, ha liquidado su posición en el mercado secundario. Hablar su idioma es muy importante para capturar las oportunidades y cubrir las necesidades de nuestros clientes.
¿Los corporates seguirán realizando desinversiones de negocios no estratégicos y carve outs?
El mercado está tan convulso que, si eres una gran cotizada, volverte exigente contigo misma, haciendo propuestas de valor y realineando el portfolio con herramientas como los carve outs es casi una necesidad. Las estadísticas muestran que las empresas con una sola línea de reporting o actividad cotizan con una prima frente a la media de su sector. Es decir, el mercado premia tener una estrategia corporativa bien definida, clara y concentrada.
"En operaciones recientes del capital riesgo los múltiplos han desafiado la ley de la gravedad"
¿Habrá más operaciones del private equity en cotizadas españolas?
Para cualquier gran gestor de private equity es obligado mirar las pantallas y cotizaciones bursátiles para analizar oportunidades. Si no ha habido más operaciones de PtoP en España, es decir, procesos de Public to Private (PtoP) para excluir compañías de gran valor a precios ajustados, es porque nuestra bolsa es relativamente pequeña pero, en general, han sido buenas transacciones, tanto para que el accionista que vendió, con la entrada del private equity, como para el ha entrado después. Parece que se dan todas las condiciones para estas transacciones: hay liquidez, cotizaciones deprimidas y la necesidad de las compañías de no estar sujetas a la volatilidad.
¿La liquidez ('dry powder') en manos de los fondos seguirá creciendo y animando el mercado?
Sin duda. El inversor final, que es quien manda, se ha dado cuenta de que el private equity es un activo excepcionalmente atractivo en sus retornos, especialmente si está en manos de los mejores gestores.
¿Seguiremos viendo múltiplos tan elevados en las transacciones?
El dry powder, es decir, esa gran masa de liquidez levantada, ha de ser invertida. En alguna operación reciente con private equity el múltiplo ha desafiado la ley de la gravedad. Dicho eso, hay realidades muy dispares. En la postpandemia hay sectores que sobreviven muy bien, como infraestructuras, energía o sanidad, mientras otros, que no tienen la capacidad de transferir el impacto a sus clientes, sufrirán un reflejo en su valoración.
¿Por qué no hay más mujeres liderando áreas de negocio del sector?
Mujeres de mi edad hay menos, creo ha habido cierto gap generacional que se superará. En KPMG insistimos en entrevistar mujeres en los procesos de selección: necesitamos y buscamos talento femenino. Hemos trabajado mucho, pero queda la última milla, la más difícil. A largo plazo soy optimista. Las dinámicas del mercado han cambiado y éste es un sector muy enriquecedor y estimulante donde te expones y trabajas con gente muy valiosa.
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