"La construcción necesita mecanismos de revisión de precios, la situación es inasumible"

Juan Manuel Bueno Gallego (Villacarrillo, Jaén, 1973), es fundador y CEO de Vialterra Infraestructuras, tercera constructora de Andalucía y una de las 150 mayores empresas de la comunidad. Ha llegado a esa posición después de prácticamente un lustro con crecimientos anuales del 700%, incorporación de empresas al grupo, crecimiento orgánico potente y proyectos en residencial y obra civil destacados a nivel nacional. Ha diversificado el grupo a través de renovables y agua, y ha entrado en servicios urbanos, lo que le permite afrontar la situación de incertidumbre y dificultad actual en la construcción con mayor solidez. Acaba de ser nombrado ingeniero del año por el Colegio de Ingenieros, Caminos, Canales y Puertos de Andalucía, algo que él atribuye al tesón y el trabajo y el esfuerzo en la dirección de una empresa que prevé cerrar el año con 110 millones de facturación y 400 empleados.

Su empresa llama la atención por el crecimiento en los últimos años. ¿Dónde estará Vialterra dentro de un lustro?

Es más fácil llegar, crecer, que mantenerse. Con una estrategia de crecimiento y de precios agresivos se puede llegar. Aunque crecer cuesta, y se logra a base de inversión. La clave de nuestro éxito ha sido apostar por un departamento potente de estudio de obras, que no tiene casi ninguna gran empresa del sector. La mayoría contrata este servicio a consultoras o ingenierías. Pero con eso realmente no controlas una licitación. Nosotros hemos apostado por un departamento con más de quince personas dedicadas sólo a estudiar obras. El año pasado, entre obras públicas y privadas, licitamos casi mil. Ese departamento, que para otros es un coste, para nosotros es una inversión. Invertir en ti mismo en el estudio de obras es la clave para alimentar esos buenos equipos de producción que tenemos. Y lo hicimos desde el principio.

¿Van a seguir manteniendo esos niveles de crecimiento tan grandes, o ha llegado el momento de consolidar lo alcanzado?

Lo primero es mantener los equipos. Uno vale lo que vale su gente, y cuando creces tanto puedes perder el control de tus equipos de obras. Hay que consolidarse, quedarse con los buenos equipos de producción. La estrategia ahora no es tanto crecer como consolidar y ser más rentables, que es muy difícil en los tiempos que corren.

Diversificación

Hace aproximadamente un año se reestructuró la empresa con un nuevo organigrama que apuesta por la diversificación.

Hay dos caminos importantes, dos líneas de negocio claras además de la obra y las infraestructuras. La obra civil para nosotros es básica. Yo soy ingeniero de caminos y es la apuesta fundamental de la empresa. Pero ligado a esto hay dos líneas fundamentales. Una es el agua, por la escasez que padecemos y porque hay que optimizarla. Y otra es la sostenibilidad. Por eso diversificamos y hemos creado un grupo más grande. De la matriz hemos visto los sectores atractivos y hemos entrado. No comprando empresas, sino participándolas. Es un matiz importante. No compramos empresas y sacamos a los socios. Siempre intentamos que esas empresas crezcan con nuestra participación, inyectamos dinero en empresas que creemos que están bien gestionadas para que ese equipo siga siendo el mismo. Les aportamos ese apoyo financiero, nuestro know how, nuestra gestión. Potenciamos esas empresas.

"No compramos empresas y sacamos a los socios, las participamos para que crezcan"

¿Siguen buscando y ampliando?

Hemos empezado en el sector de los servicios urbanos. Va a ser la última línea, pero va ser crecimiento orgánico.

Energía es un sector bajo el foco, con mucho movimiento empresarial, en el que también tienen intereses.

Lo percibo como un sector complicado. Está creciendo muchísimo, pero no sabemos cómo va a enfocar Europa la seguridad jurídica. Estamos a la espera de los fondos Next Generation y no acaban de llegar. Hay que ser crítico con la gestión de estos fondos. En Francia tienen el 40% ejecutado, y aquí con los Pertes se está haciendo mal, no están funcionando. Esos proyectos se pierden administrativamente en la burocracia.

En residencial Vialterra ha despuntado en los últimos años. ¿Cómo se enfoca la situación actual?

Estamos en un momento de incertidumbre total. Con la inflación y la subida de tipos de interés, la hipoteca media ha subido de forma sustancial. Se percibe que las ventas pueden complicar, ya se percibe. La gente que quiere introducirse en la vivienda nueva se lo piensa mucho. Nosotros percibimos las tensiones y decidimos diversificar, con más obra pública, obra civil y sobre todo energía y agua.

"Percibimos las tensiones en la construcción residencial hace tiempo y decidimos diversificar"

¿Hay una tormenta perfecta sobre el sector con la inflación, la subida de tipos, el coste de los materiales …?

La construcción ahora es un mal negocio. Los constructores estamos en una situación complicadísima porque tanto por arriba como por abajo tenemos contratos cerrados de antemano, con la incertidumbre que hay en el mercado. Nuestros proveedores nos suben el precio pero a quienes nosotros les vendemos la obra no nos lo suben. Así que se estrecha el margen. Vienen tiempos complicados para el sector. Ojalá me equivoque pero para muchos las perspectivas no son buenas, la situación actual es inasumible.

Pero las licitaciones de obra pública se quedan desiertas.

Salen a licitación proyectos que ya tienen un bagaje de tramitación administrativa de un par de años mínimo, y los precios de licitación ya no son acordes a los precios actuales. Cuando estudiamos una obra vemos que no se pueden asumir esos precios. Así que no vas a la licitación. Y se están quedando desiertas. En el último año y medio nuestros costes han subido lo mismo que en los veinte años anteriores. Eso es una barbaridad. Hay que habilitar fórmulas de revisión de precios en las licitaciones públicas, y también en el sector privado. Hay que pensar en fórmulas diferentes. Hay pliegos públicos que se están licitando con revisión de precios en algún caso. No en todos aún, pero ya hay organismos que lo incluyen, como se hacía hace treinta años cuando la inflación estaba desbocada. En la privada estamos haciendo mucho trabajo con contratos colaborativos en los que somos preadjudicatarios de la obra, con unos márgenes previstos tabulando beneficios, y un desarrollo conjunto del trabajo asumiendo los riesgos. Tenemos casos de éxito en Valencia donde esta fórmula ha funcionado bien. Nosotros aportamos valor a los proyectos en ese desarrollo, con cambios, perfilando la obra. Promotor, diseñador y constructor colaboran en ese recorrido. Y si luego la obra no sale, el trabajo realizado se reconoce y se paga. En residencial la dinámica de la contratación era sólo precio, no se aportaba valor, y por eso diversificamos.

¿Qué papel debe tener la colaboración público-privada?

Hay muchas inversiones en las que la iniciativa privada es más rápida que la pública, y puede ayudar. Y con intereses comunes. La administración no tiene capacidad para desarrollar todas las inversiones necesarias para la sociedad, pero la gestión bien llevada puede crear mucho empleo y oportunidades. Y es un camino que no se está explorando. Es cierto que hay que matizar cosas, como la ley de indexación que está muy mal. Pero en Europa las grandes infraestructuras se hacen con esta fórmula. Y es la única manera de salir de esto.

¿Dónde se localiza ahora su cartera de obras?

Nuestro punto fuerte está en Andalucía, pero en la Comunidad Valenciana estamos creciendo mucho. La sede está en Jaén, el CIF es de Jaén y pagamos allí los impuestos. Es una constructora andaluza. Tenemos oficinas en Sevilla, Granada y Almería, y una delegación muy potente en Valencia, Allí abrimos camino hace cinco años y nos hemos constituido como una empresa de referencia con obras importantes. Tenemos obras en marcha en todas las provincias andaluzas y en las tres valencianas, especialmente en Valencia. Hemos tenido obras en Madrid, Castilla-La Mancha y Castilla y León que ya acabaron.

Y todo desde Jaén.

Jaén es una provincia olvidada, fuera de los focos económicos importantes como son Sevilla y Málaga. Cuando comenzamos a hacer obras fuera éramos un poco los catetos de Jaén. Es complicado, está lejos de todo. Las comunicaciones son malas, y es algo fundamental para el desarrollo de una provincia. Es difícil así consolidarse como una empresa de importancia.

"Crecer desde Jaén es complicado, está lejos de todo, las comunicaciones son malas"

Dígame una obra de la que se sienta especialmente orgulloso.

Tal vez la que hemos acabado recientemente en Valencia, Sky para Neimor Homes. Era un reto para nuestra capacidad, en el tiempo que se ha hecho, apenas 27 meses. Todo en plazo para una promoción de más de 50 millones de euros con la pandemia, inflación, cobrecostes … Estamos muy orgullosos de la gestión que se ha hecho en esa obra.

Los datos de confianza empresarial apuntan a que las empresas ven mejor la evolución de la economía Andalucía que la del conjunto de España en esta coyuntura. ¿Lo perciben también ustedes?

La situación es mala en general, pero Andalucía ha dado un impulso en los últimos años diferente. Quizá el cambio de gobierno era necesario. Trabajamos fuera y vemos que Andalucía crece mucho y que es punta de lanza en muchas cosas. La bajada de impuestos es importante y atrae inversiones. Y estamos mejor posicionados. Siendo como es un escenario malo y Andalucía no es una isla en la que todo va bien.

¿Están notando efectos en la simplificación administrativa emprendida por el Gobierno?

Es cierto que se han sacado muchas licitaciones, va mejor, más rápido pero falta mucho por hacer.

¿Tienen dificultades para encontrar personal bien formado?

Es un problema. No encontramos, y necesitamos de todo. Echo en falta personal y compromiso, veo que no hay el compromiso que había antes. La FP no ha funcionado. La gente cualificada es mayor y no hay un reemplazo.

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