El pasado 1 de julio, Calum Laming, director del nuevo departamento de clientes de Vueling (se sumó al equipo en enero), llegó de los primeros a la terminal 1 del aeropuerto de El Prat. Rondaban las 04:00 horas de la madrugada del primer día de la operación salida y ya estaba todo listo para gestionar el tránsito, en el menor tiempo posible, de los más de 30.000 pasajeros que iban a coger un avión de la compañía ese día. Laming fue para asegurarse de que todo salía según lo previsto y de que el plan de choque con el que busca dar un giro de 180 grados al sistema de facturación de la firma en los aeropuertos salía bien. | Más noticias en la revista gratuita elEconomista Transporte.
El primer balance: más que positivo. "Hemos pasado la primera prueba de fuego del verano con nota y más de un 80% de puntualidad. No hemos tenido aglomeraciones", explicó Laming a este diario. Y es que, el último paso del plan de transformación de Vueling para evitar que se repita la crisis del verano de 2016 es reducir a la mitad los tiempos de facturación para eliminar las colas y aglomeraciones en la zona tierra de los aeropuertos en los que opera y así agilizar el resto de los procesos para reducir al mínimo los retrasos.
La compañía que preside Javier Sánchez-Prieto ha elegido El Prat como banco de pruebas para instalar estos nuevos procesos que se articulan sobre cinco iniciativas ya que es su principal base de operaciones: en 2016 transportó 15,9 millones de viajeros desde y hacia el aeropuerto de Barcelona, lo que supone un 36% del tráfico total de la instalación de Aena. "Tenemos mucho respeto a lo que pasó en 2016 para que no se vuelvan a repetir los errores. En menos de un año la compañía ha cambiado de forma increíble", aseguró Laming a este diario.
El cambio más visible llevado a cabo en la terminal 1 de El Prat es el aumento de la presencia de Vueling y la digitalización y automatización de los procesos. La aerolínea ha ampliado los metros cuadrados que destina a la facturación de pasajeros y maletas y ha contratado personal. Así, la compañía ha pasado de tener 32 a 42 mostradores tradicionales y, además, acaba de instalar otros 30 kioscos automáticos de check in online para reducir los tiempos de espera. A su vez, han puesto 11 personas de apoyo en la zona automática de facturación y han contratado a 30 supervisores y diez managers para que puedan tomar decisiones y solucionar cualquier incidente que sufran los clientes sin depender de una subcontrata. Además, el personal de tierra lleva el uniforme de Vueling para facilitar la identificación.
Aparte de las nuevas máquinas, se ha creado la dirección de Clientes para ocuparse de las incidencias, anticipar necesidades y cambiar la relación con los pasajeros para que sea más directa. En esta línea, el departamento que dirige Laming ha cambiado el sistema de organización de las colas y ha separado el área de facturación de familias y de grandes grupos para hacerlos más accesibles y evitar aglomeraciones. El modelo elegido es el instaurado por Disney en sus parques temáticos y ya da resultados.
Por ejemplo, las colas duran menos de 10 minutos y los tiempos de facturación en los kioscos automáticos se reducen a la mitad pasando de los 2,2 minutos a los 50 segundos. Un cambio muy importante cuando se gestionan unos 2.000 pasajeros a la hora aunque no se tenga el mismo trajín de maletas en una aerolínea de largo radio. De momento, la facturación automática está disponible para los vuelos domésticos y de espacio Schengen y el año que viene se ampliará a los vuelos a Reino Unido y Rusia. La idea de Vueling es instalar los kioscos de facturación y replicar el modelo de tierra de Barcelona en París, Palma, Madrid, Ibiza y Roma.
Más de 100 aviones
Vueling es la última compañía del grupo IAG en llevar a cabo la transformación digital en los aeropuertos en los que opera. Iberia empezó el proceso en 2012 en la Terminal 4 de Barajas. Y es que, a pesar de convertirse en una gran compañía en 2015 al sumar más de cien aviones, la dirección no llevó a cabo los cambios operativos y de política empresarial necesarios.
"Vueling tuvo que convertirse en una empresa grande en poco tiempo para poder competir y no supo redimensionarse cuando pasó de empresa adolescente a madura", explican fuentes del sector. No en vano, en menos de cuatro años Vueling pasó de tener 47 aviones y operar 104 rutas a funcionar con 104 aviones y volar 403 rutas. Así, el caos del verano de 2016 fue el revulsivo que la compañía necesitó para llevar a cabo su transformación y adaptarse a su nuevo tamaño y la avalancha de clientes.
En las aerolíneas grandes hay partidas en las que no se puede ahorrar y hay que empezar a considerarlas como inversión para fortalecer la operativa, como la reorganización de los aviones virtuales, la flota de reserva y el aumento de los tiempos bloque de las escalas, que han pasado de los 35 a los 45 minutos.
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