El verano pasado Vueling y El Prat ocuparon las portadas de todos los periódicos de España y parte del extranjero por los cientos de retrasos y cancelaciones de vuelos que dejaron en tierra a miles de pasajeros. El caos que se formó en el aeropuerto catalán ha llevado a la compañía de bajo coste a trabajar todo el año para transformarse y evitar que la crisis se repita este verano.
La Semana Santa ha sido la prueba de fuego y, según explicó Javier Sánchez Prieto, presidente de Vueling, en una entrevista con este diario, la han superado con nota. "Los resultados de esos días, que tiene un nivel de actividad similar al verano, son estables y sólidos.
Hemos tenido una puntualidad por encima del 90% y eso es muy importante para nosotros y para nuestros clientes", explicó. El reto ahora es volver crecer en Europa, reducir la estacionalidad y asegurar el futuro de El Prat, que afronta con ciertas limitaciones operativas y de crecimiento la llegada del largo radio de bajo coste porque una pista no se puede usar al 100%.
La OCU ha publicado una encuesta en la que Vueling aparece como una de las peores aerolíneas. ¿Cómo va el plan de transformación para recuperar la confianza?
Todos los datos que manejamos desde septiembre del año pasado son positivos. La tendencia del tráfico es buena, la puntualidad en la mayoría de sitios está por encima del 90% y la verdad es que ese cambio se está notando en la apreciación de los clientes que están recuperando la confianza en Vueling. Para nosotros son muy importantes porque estamos en una industria muy competitiva y la única oportunidad para seguir adelante es ser la opción preferida de los clientes.
¿Se podría decir que Vueling ya ha superado la crisis?
Sí. En los últimos seis meses hemos sido la aerolínea más puntual de El Prat. Si nos comparamos con 2015, que fue un año normal, tenemos casi 12 puntos de mejora de puntualidad. Esto es una lluvia fina y poco a poco el cliente la está viendo y nos vuelve a dar su confianza.
¿Qué os hace tener la confianza de que no se repetirá el caos?
Hemos puesto en marcha una serie de medidas para robustecer la red. Ahora tenemos la capacidad de ofrecer mejor respuesta al cliente y una mejor recuperabilidad de los vuelos si hay algún problema.
¿Qué medidas habéis tomado?
Son cosas muy sencillas: hemos rediseñado los tiempos de escala, que ahora son más largos, hemos reforzado las plantillas de tierra y atención al cliente, tenemos tripulaciones de reserva, tanto pilotos como TCP (azafatas), y vamos a tener más aviones de reserva. También se ha mejorado la web para que sea más accesible y se ha rediseñado la red. Afrontamos el verano mucho mejor preparados para cualquier eventualidad. En este sector no se puede sacar pecho porque si no te ha pasado algo en tres días es que te va a pasar al siguiente, pero estamos razonablemente seguros de que las medidas funcionan.
Tener aviones parados y más personal eleva los gastos. ¿Cuánto le cuesta a Vueling este plan?
Las medidas las valoramos en 15 millones de euros, pero es necesario para tener una mejor puntualidad. El hecho de que nosotros invirtamos para que nuestros clientes mantengan la confianza en nosotros es positivo desde la perspectiva de los costes y de los ingresos.
¿Estas medidas los mayores costes han venido para quedarse?
Vueling está iniciando una nueva fase. Cuando una aerolínea pasa de los 100 aviones, como nosotros, tienes que rediseñar su estructura. Lo que hemos hecho no es sólo para el verano, se ha realizado porque esta compañía necesita saltar a la siguiente fase. Reconocer que en un entorno como el de Barcelona, que es un ecosistema complejo, las escalas tienen que ser de 45 minutos no debe ser un problema. No me preocupa invertir dinero para tener una operación mejor.
¿Se verán afectados los márgenes?
Tenemos un plan de negocio que viene diseñado con una mejora de imagen y de márgenes y, por ahora, confiamos en que vamos a ser capaces de cumplir los hitos.
¿Lo repercutís en el billete?
No. En una industria tan competitiva como esta no puedes repercutir en el cliente ninguna ineficiencia tuya. Por eso, las compañías que son ineficientes, se mueren.
¿Qué coste tuvo la crisis?
Unos 40 millones. La verdad es que invertir 15 millones para ser más puntuales es lo más barato.
El año pasado usted dijo que había que hacer autocrítica y planificar mejor, ¿qué fallos han encontrado?
Quería decir que debía dimensionarse mejor. Vueling no falló en la operación, Vueling estuvo afectada por un montón de cosas. Hubo 14 huelgas en Francia en 15 semanas y teníamos un nivel de regulación de espacio aéreo del 40%. La mayoría de vuelos cancelados fueron por regulaciones. No teníamos bien dimensionado cómo íbamos a gestionar el cliente. La compañía tiene que implementar herramientas. Hay que acometer los cambios de una forma un poquito más profunda y más rápida.
Pero en el sector se dice que el problema de Vueling venía de lejos...
Yo creo que no. Es muy lícito que haya expertos en el sector que tengan su opinión pero no se puede tener una compañía que sea mala y que crezca un 5% al año.
¿Los cambios también incluyen a la política de contratación del personal de vuelo?
Estamos reduciendo la estacionalidad de la compañía, estamos tratando de subir los hombros y mantener la cabeza. Queremos acabar con la temporalidad, cuando decimos que tenemos más efectivos es porque los hemos mantenido más y por eso tenemos más recursos.
Este año habéis cerrado destinos y reducido frecuencias. Ahora que Vueling ya ha superado la crisis ¿cuándo toca volver a crecer?
No tenemos una fecha. Tenemos que estar seguros de que la compañía está lo suficientemente robusta para empezar la siguiente fase. Hemos aprobado un plan para los próximos cuatro años con un crecimiento medio acumulado del 7%. Éste año estamos creciendo al 2% por lo que los siguientes años estará por encima del 7%... Si vemos una oportunidad vamos a ir a por ella minimizando los riesgos porque tenemos objetivos ambiciosos pero no ansiedad por crecer.
¿Dónde y cómo crecerá Vueling?
En los destinos en los que ya estamos y tenemos margen de mejora, como Málaga, Sevilla, Alicante, las islas, Francia, Italia... Vueling tiene que reforzar su red, es decir, los destinos que ya opera desde Barcelona y desde otras ciudades.
¿En Italia se podría aprovechar el hueco que pueda dejar Alitalia?
Tenemos mucho margen de mejora en Roma , donde somos el segundo operador, y estamos atentos a las oportunidades que surjan.
Respecto al crecimiento sobrevenido por ser la compañías de conexión de Level, ¿tenéis pensado meter más aviones en Barcelona?
Como bien decís, la llegada de Level a El Prat va a suponer más pasajeros para Vueling, pero tenemos margen para absorberlos sin elevar nuestra capacidad ya que tenemos una ocupación del 85%.
¿La tasa de ocupación es la misma que tenéis en verano?
No. En verano es más alta y depende de los destinos pero tenemos capacidad de reacción. En el corto plazo no meteremos más aviones.
¿Son reacios a añadir más capacidad en El Prat porque el aeródromo no tiene mucho margen para crecer en verano?
Respecto a El Prat, yo no diría que está cerca de la saturación, pero sí que tiene una estacionalidad muy alta y la capacidad de crecer en verano es más pequeña que en invierno. Además, este aeropuerto tiene la capacidad artificialmente reducida. Es decir, es una infraestructura diseñada para 90 movimientos y sólo se operan 72. Yo creo que hace falta una reflexión serena sobre futuro y el desarrollo de El Prat ya que tal y como están las cosas es difícil meter los 55 millones de pasajeros que tiene como capacidad teórica. Hay una espada de Damocles que es una restricción medioambiental en Gavá pero no hay ninguna sentencia que impida que el aeropuerto pueda llegar a los 90 movimientos. Otra cosa es que se monte un poco de lío.
¿Gavá no debería estar protegido?
No. Lo que yo digo es que hay que buscar una solución de compromiso. No estoy en contra de los intereses particulares de la gente que tiene ahí la casa, pero lo que es evidente es que no puedes limitar un 25% la capacidad y la operativa de una infraestructura como El Prat, que supone una inversión millonaria. Sé que yo tengo cierto conflicto de interés en este debate porque me gustaría seguir creciendo en Barcelona y dar un mejor servicio a mis clientes, pero aumentar la capacidad es un tema de interés general y todo el mundo es consciente. Hay que conseguir que El Prat puede tener 90 movimiento y mejorar así la capacidad operativa antes de pensar en poner una tercera pista.
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