Helena Burstedt aterrizó hace unos meses en Hyatt tras toda una vida en consultoría y con la experiencia de haber gestionado la cartera hotelera de Aliseda, unos 50 hoteles, durante los últimos seis años. Experta en gestión, es la responsable del plan de expansión de Hyatt en España y Portugal, enmarcado en una estrategia que, sólo en 2025, implicará la apertura de hoteles en 13 nuevos destinos de Europa, África y Oriente Medio.
La cadena estadounidense encara 2025 con una ambiciosa hoja de ruta tras multiplicar por seis sus beneficios, alcanzando los 1.236 millones de euros (frente a 210 millones en 2023). Además, mejoró su Ebitda un 3,9%, hasta 1.046 millones, y elevó su RevPAR un 4,4%, hasta 142 euros, impulsado por la incorporación de 81 nuevos hoteles en todo el mundo.
P: ¿Qué valoración hace del 2024?
R: El resultado es positivo en todas las métricas, tanto en ingresos, como en ocupación y ADR. En Europa registramos un crecimiento de doble dígito en los dos primeros, y el tercero lo bordea. España es el mercado más importante dentro de la región EMEA, con más de 50 hoteles, seguido por Alemania, por lo que es fundamental para nosotros.
P: ¿Cuáles son los objetivos para el nuevo curso?
R: Estamos buscando oportunidades en los segmentos vacacional y urbano. Nosotros no alquilamos ni compramos inmuebles, sólo firmamos contratos de gestión y franquicia, lo que se conoce como asset light. Tenemos una presencia muy fuerte en resorts, tras las compras efectuadas hace un par de años; y a nivel mundial somos líderes en lujo vacacional. Somos muy fuertes y queremos crecer mucho más. Para España tenemos otras marcas que queremos posicionar o implementar, como Dreams o Secrets. También vemos mucho interés por parte del mercado, porque sabemos lo que hacemos y gestionamos muy bien el vacacional.
En lo relativo a urbano, también nos consideramos líderes en segmentos más tradicionales, como el que cubre Grand Hyatt. Pero nos faltan marcas en varias ciudades, como Madrid, donde nos encantaría tener uno. Tanto ahí como en Barcelona hay sitio para muchos más hoteles de Hyatt. Y luego tenemos otras marcas como Hyatt Place, de cuatro estrellas, que nos permitiría llegar a ciudades secundarias. No nos cerramos a nada.
P: ¿A qué responde esa ambición por crecer?
R: En los grandes destinos europeos tenemos dos hoteles por cada 13 o 14 de nuestros competidores internacionales, por lo que aún hay recorrido. Crecemos con intención, no por crecer, y elegimos muy bien las oportunidades, porque lo más importante para nosotros es que los propietarios estén contentos y que los clientes reconozcan la marca Hyatt allá donde entren. Pero luego en cada ubicación hay que elegir muy bien el activo, por lo que sí, queremos crecer y estamos abiertos a ello.
P: ¿Qué posibilidades ofrece Madrid para Hyatt?
R: Estamos mirando proyectos en el segmento de gran lujo. También podemos aportar muchísimo en cuatro estrellas, porque no tenemos ningún hotel del estilo, y podría encajar algún palacete histórico de cara a otro tipo de experiencia. Es un mercado que se presta para todas nuestras marcas urbanas y donde no vemos razón para limitarnos.
P: ¿Y Barcelona?
R: Pasa lo mismo. No es el mismo tipo de ciudad, porque tiene muchísimo más turismo, pero tenemos poca presencia en comparación con lo que podríamos llegar a tener. Tenemos un Grand Hyatt, que sí, tiene muchas habitaciones y su propio posicionamiento, pero nos falta todo lo demás que podemos ofrecer. También estamos muy abiertos a ello.
P: ¿Y en lo relativo a ciudades secundarias?
R: Miramos hacia Valencia o Málaga, donde no estamos. En Sevilla vamos a abrir un Thompson, pero evidentemente queremos más. Bilbao, San Sebastián o incluso otras ciudades más pequeñas, como Zaragoza o A Coruña. Ahora estamos justamente definiendo cuáles son esas ciudades potenciales.
P: En lo relativo a vacacional, ¿tienen algún destino en mente?
R: Estamos mirando con muchas ganas todo lo relativo a resorts porque tenemos una fuerza comercial y estructura muy potente que debemos aprovechar.
P: ¿Cuáles han sido los hitos más destacados del último año?
R: Abrimos el Grand Hyatt Barcelona, incorporamos Palace de Muro en Mallorca y el Alua Costa de Adeje en Tenerife, y si nos vamos al país vecino tuvimos la suerte de inaugurar Dreams Madeira Resort Spa & Marina, que pertenece a nuestra exitosa cartera Inclusive. Para 2025 tenemos proyectada otra apertura muy especial, Andaz Lisboa, el primer hotel de esta marca en la península Ibérica que ofrecerá una experiencia de lujo para aquellos turistas que quieran conocer la capital lusa desde la mismísima Plaza del Comercio.
P: ¿Se han fijado un objetivo de firmas para este 2025?
R: Estamos valorándolo, no hay nada definido, pero no hay tampoco límites.
P: Acaban de redefinir su porfolio de marcas. ¿A qué responde este movimiento?
R: Teníamos unas marcas que habían abandonado su independencia. Ahora tenemos cinco porfolios que son más fáciles de entender para los consumidores, desde el lujo al 'todo incluido'. Es una reorganización y estructuración de las marcas para colocarlas en los distintos porfolios.
P: Precisamente la compañía parece dirigir sus esfuerzos al "todo incluido" (all inclusive). ¿Por qué?
R: El all inclusive es la forma en que los resorts presentan su oferta para el público estadounidense, pero no es equivalente al 'todo incluido' europeo. Se trata de una estrategia de adaptación al mercado, elevando la experiencia en este segmento a un nuevo nivel y ofreciendo un servicio personalizado al detalle en los principales destinos globales.
P: ¿Ven margen para crecer en resorts en el mercado ibérico?
R: Sin duda. Hicimos una gran apuesta por el segmento con la adquisición de ALG, y ahora acabamos de formalizar la joint venture con Grupo Piñero, que es también una gran apuesta por el sector. No es cuestión de poner un par de marcas, es llegar a ser los líderes en resorts de lujo, es una apuesta muy estratégica para Hyatt.
P: ¿En qué se traduce el acuerdo con Grupo Piñero?
R: Permitirá muchas sinergias y es un ejemplo de lo creativos que podemos ser en las operaciones. No hemos comprado Bahía Príncipe ni nos convertimos en franquiciados. La empresa conjunta está participada al 50%, donde tenemos la gestión de los establecimientos y ellos retienen la propiedad de los activos. Implica gestionar los 21 hoteles de Bahía Príncipe y el resort de super lujo de Cayo Levantado que tienen en República Dominicana, acercando de esta manera los estándares de Hyatt a sus inmuebles.
P: ¿Consideran que tienen demasiadas marcas en su porfolio?
R: Estamos intentando ofrecer una marca para cada ocasión y para ese tipo de clientes. El concepto lifestyle deja mucho espacio para jugar, al igual que el lujo. Pero cada una tiene su razón de ser para Hyatt; y cada grupo está haciendo lo mismo que nosotros.
P: ¿Cómo son sus relaciones con los inversores?
R: Tenemos relaciones con muchos, desde family offices a inversores industriales, con quienes estamos trabajando en busca de nuevos proyectos. Por ejemplo, si compran un activo para reposicionar, normalmente quieren hacerlo de la mano de una marca. Trabajamos con algunos y otros están llegando a ciertos mercados, para lo cual hablan con nosotros. Es una manera de que ambas partes busquemos oportunidades, crezcamos y firmemos contratos.
P: ¿Se ha encarecido el acceso al mercado de gestión en los últimos años?
R: Hay más competencia para los operadores, más marcas, más grupos, y muchos que todavía no están en España pero que tienen muchas ganas de entrar. Pero vemos que la oferta de valor que tenemos es muy fuerte en comparación con otros. Este es un mercado competitivo donde todos queremos crecer, pero lo que ofrecemos nosotros, pocos lo pueden ofrecer.
P: ¿Cuánto peso tiene en España el programa de fidelización de Hyatt?
R: Es muy importante, pero también lo es la presencia que tengamos en Europa. A nivel global, crecimos un 22% en número de miembros el año pasado; y por habitación ya supone el 40% del total, por encima de las cifras de nuestros competidores. Está funcionando muy bien para traer visitantes internacionales a nuestros hoteles, pero es cierto que hay mercados como el estadounidense donde la fidelidad a una marca está más arraigada. En Europa, con excepciones, está en desarrollo esa cultura de trasladar esa fidelidad a las estancias hoteleras.