Telecomunicaciones

El giro de las 'telecos': del crecimiento a la distribución de caja

  • "Simplificar organigramas y reducir plantillas", recetas para reducir la complejidad
  • "La economía global de los datos no debería exigir inversiones adicionales"
  • "Algún operador podría plantearse ahora separar las redes de los servicios"

El anuncio el pasado 16 de mayo de los resultados de Vodafone en su último ejercicio, en el que los ingresos apenas crecieron un 0,3% y se manifestó que en la última década la compañía no había conseguido una rentabilidad mayor a su coste de capital pone de manifiesto el estado de postración en que se encuentran los operadores de telecomunicaciones en Europa, si bien Vodafone tiene en África el triple de clientes de telefonía móvil que en Europa. Solo en los últimos doce meses la capitalización bursátil de Vodafone se ha reducido cerca del 37%.

Ante el panorama de una pérdida de valor continuada se ha producido un anuncio de reducción de una décima parte de la plantilla actual en los próximos tres años que buscando la simplificación y la agilidad probablemente suma a la organización en una desmotivación que impida la reversión de las actuales y ya persistentes tendencias destructivas de la empresa en los ámbitos financiero, humano, social e intelectual.

El imparable deterioro de los resultados de Vodafone en los últimos trimestres, que se saldó con la salida de sus primeros ejecutivos tanto a nivel global como en España, refleja en cierta medida la inercia negativa en que se halla sumido el conjunto de los operadores de telecomunicaciones, también desde hace menos tiempo en Estados Unidos -donde los dos operadores de referencia, AT&T y Verizon, acumulan en los precios de sus correspondientes acciones caídas cercanas al 25% respecto de máximos de los últimos doce meses-, no obstante la mayor concentración de cuotas en un mercado con ingresos unitarios sustancialmente más elevados que en Europa (los mercados locales de telecomunicaciones de la UE y del Reino Unido tienen similares características) y con una regulación mayorista prácticamente inexistente, lo que ha impedido la profusión de operadores virtuales que puede encontrarse en los mercados europeos.

Cuando un sector de la economía deja de crecer y requiere reducir el capital financiero invertido para mejorar su rentabilidad, conforme a la descripción ya clásica de la consultora BCG deja de ser una "estrella" y pasa a ser una "vaca" que puede ser ordeñada en el caso de los competidores con capacidad para fijar los precios de sus ofertas o un "perro" al que aún hay que dar de comer cuando la posición de mercado le obliga a adoptar precios por debajo de lo que desearía. Tal vez en este segundo supuesto se encuentran los operadores de telecomunicaciones en Europa que actualmente fían sus perspectivas de rentabilidad futura a dos circunstancias que no controlan: la aprobación sin excesivas contrapartidas de proyectos de integración entre operadores relevantes (Orange-MásMóvil en España; Vodafone-Hutchinson en Reino Unido) -teniendo presente los efectos derivados de la integración consumada de Telefónica Alemania y KPN- y la posibilidad de que los principales inductores de tráfico de gran consumo en las redes (Google, Meta) tengan que asumir una parte del coste de sus despliegue y operación. Así lo exponía crudamente Breakingviews de 25 de mayo comentando las últimas tomas de participación financiera en operadores de red británicos cotizados en bolsa (BT, Vodafone): las perspectivas de recuperar las inversiones realizadas en general hace apenas un año son poco alentadoras.

Este cambio de orientación, del crecimiento a la consecución de una rentabilidad adecuada para reducir el endeudamiento y los fondos propios en línea con las exigencias de los proveedores de deuda y accionistas significa un repliegue sobre las capacidades de todo orden: intelectual, comercial, social que llevado a buen puerto puede resultar en la desaparición al menos parcial de la complejidad como vulnerabilidad propia de las grandes empresas de servicios de interés general nacidas antes de la digitalización de los procesos y que en la práctica aqueja a los operadores de red y entre otros a Vodafone, según ha declarado su actual presidente, Margherita Della Valle con ocasión de la reciente divulgación de resultados anuales, cuando aprovechó para recordar -haciendo gala de su anterior responsabilidad como directora financiera de Vodafone- que sistemáticamente en los últimos años no ha cubierto su coste capital. Inquietante en este sentido es la percepción del 46% de los primeros ejecutivos de los operadores de telecomunicaciones encuestados por PwC en su reciente 26th Annual Global CEO Survey de que sus respectivas compañías no serían viables en diez años de continuar en esa trayectoria, con enorme desafíos en la conversión en nuevos ingresos de las inversiones realizadas en 5G.

A este deterioro del modelo de negocio y a la doble rémora del exceso de complejidad y de la falta de imaginación -quizás consecuencia del predominio en las últimas dos décadas de perfiles financieros al frente de los operadores, ávidos consumidores de las mismas prescripciones de los mismos expertos- no han podido los operadores contraponer con éxito que los servicios que ofrecen tienen una contribución importante a la mitigación de los efectos del cambio climático a través de las emisiones de gases de efecto invernadero potencialmente evitadas ("alcance 4" en la terminología medioambiental), principalmente por hacer innecesarios ciertos desplazamientos gracias a la rápida extensión de nuevas formas de comunicación y colaboración en remoto (la asociación de operadores móviles GSMA estima una reducción anual de cerca de 2.200 millones de toneladas de dióxido de carbono, unas diez veces las emisiones de los propios operadores, gracias al efecto facilitador de la digitalización de las economías) y al potencial de circularidad del sector, con impactos aún inconcretos en términos de eficiencia, que dispone de cadenas de suministro de alto valor y estrecha supervisión pública.

De momento la receta para la eliminación de la complejidad sigue siendo la misma aplicada desde el inicio del siglo: la simplificación de los organigramas y la consiguiente reducción de plantillas, a la búsqueda no solo de más agilidad si no también de mayor productividad. La virtualización de infraestructuras (o sea, su reproducción informática en lugar de su ampliación física) y la deslocalización de tareas a geografías fiables de bajo coste, cada vez más difícil a causa de las restricciones a la exportación de datos personales y la irrupción de la inteligencia artificial como herramienta auxiliar para la gestión de consultas, la resolución de incidencias y la formulación de ofertas abre la vía a nuevos modelos de gestión de la información para su aprovechamiento interno y por clientes y proveedores que requerirá previsiblemente menos personas y con cualificaciones diferentes a las predominantes actualmente en los operadores de telecomunicaciones. La transformación del modelo de negocio, la combinación y nivel de consumo de recursos asociados y la respuesta eficaz a nuevas sensibilidades sociales darán forma al operador de éxito que podría evitar -tal vez de aquí al final de la década y no obstante el altamente probable estancamiento de los ingresos del sector- el progresivo deterioro de sus parámetros comerciales y financieros, gracias a un nuevo posicionamiento, necesariamente diferencial y quizás basado en algunos de los rasgos descritos.

Son actualmente los operadores "entrantes" -que tienen una infraestructura técnica propia limitada, alquilan el resto a un operador de red, sea mediante acuerdos privados competitivos o conforme a los términos de la regulación de precios mayoristas y para servicios móviles tienen la condición de operadores virtuales, con acuerdos nacionales de itinerancia, también competitivos- los mejor posicionados para exceder su coste de capital, lo que no viene siendo el caso para los operadores incumbentes en toda Europa desde hace unos cuantos años. La reciente divulgación de resultados trimestrales de los principales operadores españoles lo dicen todo: son precisamente los entrantes (especialmente Digi, Avatel y Finetwork) los que aumentan sus cuotas de mercado y a pesar de registrar ingresos mensuales medios por cliente que apenas llegan a la mitad de los de los operadores con red móvil propia, siguen mejorando sus márgenes hasta exceder los de los de éstos últimos, obligados a mantener y evolucionar unas infraestructuras y rentabilizar un espectro radioeléctrico -incluso aunque lleguen a disfrutar de una eventual prórroga decenal gratuita, actualmente en consulta pública- que pesan en su generación de caja, ralentizando la reducción de una deuda que ha financiado en buena parte inversiones inorgánicas de miles de millones de € en cuotas de mercado (entre otras, las de Jazztel para Orange y las de ONO para Vodafone) que han sido en la mayoría de los casos ya deterioradas.

Así las cosas, los operadores incumbentes han consumido parte del capital que en la transición a la reducción de inversiones (pasando de cerca del 22-23% de los ingresos en plena expansión de la fibra óptica de última milla y la densificación de las redes de acceso móviles requerida por 5G al entorno del 10-11 por ciento de la misma referencia de ingresos al tiempo del apagado del ADSL en los próximos meses) esperarían devolver a los accionistas (sea mediante dividendos en metálico o por recompra de acciones) mientras para los operadores entrantes habría un recorrido de varios años (salvo que se autorice por las autoridades de competencia la concentración de operadores o se exija el pago por interconexión a los principales inductores de tráfico ("portales" y "proveedores de contenidos", en el lenguaje común) que paradójicamente hace no más de diez años los propios operadores veían inconveniente, para tratar de diferenciar sus ofertas comerciales.

El debate público sobre el futuro de los operadores de telecomunicaciones en Europa gira alrededor de la necesidad de la consolidación, o sea, de la reducción del número de operadores de red, para encontrar un nuevo equilibrio entre oferta y demanda que permita asegurar la rentabilidad mínima de las inversiones. En ese contexto, llama la atención la superposición de redes en España, especialmente en lo que se refiere al acceso de fibra óptica en poblaciones a partir de unos 50.000 habitantes y el patente exceso de espectro radioeléctrico para el negocio móvil en ciertas frecuencias, que sin embargo hasta hace bien poco los operadores de red no se planteaban compartir o plantear al Estado su mutualización, lo que habría aliviado el esfuerzo inversor y adecuado el consumo de caja a la realidad del recurso necesario. La reciente y nunca tardía oferta de Telefónica a Vodafone para que la primera pueda apagar su red coaxial de cable para la banda ancha fija, usando la de fibra óptica de Telefónica sería un paso en la dirección de una racionalización de la oferta que daría solidez y competitividad a los modelos de negocio de ambos operadores y reforzaría la competitividad del mercado. A los ojos de los usuarios, no hay diferencia alguna entre las ofertas de conectividad, que se enriquecen y distinguen en función de los contenidos (en los distintos dispositivos) y funcionalidades (ciberseguridad, almacenamiento de datos, etc) que explican distintos perfiles de las bases de clientes, distintos márgenes y en última instancia una caracterización singular como proveedores convergentes de tres o cuatro servicios.

La inversión en consistencia y calidad de la oferta y en comunicación de sus atributos no es despreciable, aunque desde la reducción del número de usuarios por la migración de las ofertas convergentes -más estables- se haya ralentizado, así que las estrategias para la reducción de la rotación centran buena parte de los esfuerzos de los equipos de gestión de los ingresos de los operadores. En el medio plazo el tránsito del crecimiento a la optimización de la generación de caja es muy desafiante. Los operadores de redes, por razones diversas, asociadas a la especialización, a la búsqueda de flexibilidad y al recurso a fórmulas de gestión de costes propios del sector, resolvieron ceder a terceros los medios para la ejecución de ciertas tareas básicas asociadas a la provisión de sus servicios, desde la propia venta hasta la adecuación de medios técnicos necesarios y más recientemente, con la venta y contratación de activos y derechos como las aplicaciones de gestión de servicios, los emplazamientos móviles, la infraestructura de procesamiento de datos, quizás presionados por la necesidad de reducir la abultada deuda incurrida para pagar fondos de comercio y así tratar de aumentar sus cuotas de mercado, han debilitado su capacidad futura de generación de caja, sustituyendo la amortización de los activos por el gasto recurrente.

Quizás algún operador de red se plantee la separación definitiva de su infraestructura y servicios, como hizo hace cerca de quince años la antigua filial de Telefónica en República Checa, que opera desde entonces con notable éxito como operador mayorista bajo el nombre de CETIN. El impulso decidido a los operadores virtuales de los grupos con red y espectro podría anticipar algún movimiento en este sentido, que presumiblemente sería aceptable para el regulador, que ha definido hace tiempo esquemas de acceso y retribución de los activos de red y pasivos y una de cuyas máximas es garantizar la replicabilidad de las ofertas de servicios de los operadores incumbentes y con posición relevante de mercado. Ante semejante disyuntiva los operadores de red tendrán que considerar los potenciales impactos de tal posible separación no solo en la creación o preservación de valor financiero, si no también industrial, intelectual, humano, social y natural, especialmente teniendo presente su adhesión colectiva a los objetivos de desarrollo sostenible. La escala internacional, que se ha justificado tradicionalmente por las sinergias asociadas y la diversificación de riesgos ante los ciclos económicos asíncronos de las economías industriales y extractivas, habría de ser también reconsiderada, tal vez resultando en una federación de empresas locales, independientes, reduciendo la necesidad de medios en los centros corporativos, tal vez siguiendo el modelo de relación operativa entre el operador alemán Deutsche Telekom y su filial norteamericana T-Mobile, reconociendo que la agilidad y la adecuación de la gestión a condiciones de mercado particulares son determinantes.

En última instancia, como empresas con vocación de crecimiento apoyadas en una robusta generación de caja, los operadores de red necesitan asumir un nuevo protagonismo en la digitalización del conjunto de la economía global de los datos que no imponga necesidades de inversión adicionales. De ese modo sus relaciones comerciales actuales, tanto con sus clientes residenciales e institucionales como con sus proveedores adquirirían un nuevo valor y se abrirían nuevas perspectivas de ingresos.

Alberto Horcajo, CoFundador de Red Colmena

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