Joaquim Uriach: "La salida a bolsa es una opción, pero ahora toca digerir la entrada de ICG"

Uriach es grupo familiar catalán de 185 años de historia dedicado a los productos naturales para el cuidado de la salud con 850 trabajadores y una facturación de 500 millones prevista para este año. Pero su actividad no ha sido siempre la actual.

Ya en la quinta generación empresarial y en preparación de la sexta, su negocio en el ámbito de la salud ha ido evolucionando y adaptándose al mercado, creciendo vía adquisiciones de compañías del sector en Europa y recientemente con la entrada en su capital del private equity británico ICG. Tras la salida a bolsa de Puig y el interés de otras empresas familiares para dar este salto como la vasca Bergé, Joaquim Uriach Torrelló, presidente del consejo de familia de Uriach, asegura que es un paso lógico que se puede dar en una empresa familiar y que no está descartado en la suya. "Podría ser una opción a futuro, pero ahora toca digerir las adquisiciones que hemos hecho y la entrada de este nuevo socio", explica a elEconomista.es.

Joaquim Uriach ha participado en la Asamblea Familiar de la Empresa Vasca (Aefame), donde ha explicado a los empresarios vascos el secreto del éxito de su clan, basado en la citada evolución del negocio y en una buena gobernanza. "Cuando las empresas familiares fracasan, por lo general, es porque no han gestionado bien los conflictos y no porque el negocio les vaya mal", afirma el empresario catalán.

¿Qué semejanzas y diferencias hay entre la empresa familiar catalana y la vasca?

No hay grandes diferencias entre la empresa familiar de uno u otro territorio, como tampoco entre sus empresarios. Quizás la empresa catalana familiar tiene, en general, mayor tamaño y facturación. Hay más similitudes, ya que la empresa familiar española y europea se caracteriza por su espíritu emprendedor, de riesgo, su visión a largo plazo y el arraigo al territorio.

¿Comparten el valor del arraigo?

Quizás hay un mayor apego al territorio en Cataluña y País Vasco por razones históricas, pero también lo tiene un Inditex en Galicia o un Joan Roig en Valencia. Es cierto que vascos y catalanes tenemos ese arraigo y ese cuidar la tierra y mantener los centros de decisión, pero al final el negocio es el negocio.

¿Y qué me dice del carácter de sus empresarios?

Euskadi y Cataluña vivieron una revolución industrial intensa, con la industria siderúrgica y textil, respectivamente. De ahí el carácter de emprendedor y de riesgo de sus empresarios. Somos de mentalidad abierta e internacional, pero muy pragmáticos y reservados. Nuestra forma de hacer genera confianza y es un valor seguro. Somos directos y de tirar las empresas hacia delante, hacerlas crecer, pasar el legado a la siguiente generación, de ir a lo nuestro y no fardar. Hay otro carácter empresarial en España más de enseñar y comunicar.

¿Qué mensajes ha transmitido a la empresa vasca en la asamblea?

He explicado la importancia de evolucionar el negocio en la empresa familiar y de tener una buena gobernanza y preparar el relevo generacional. Se habla de profesionalización de la empresa con buenas prácticas, pero también hay que profesionalizar la toma de decisiones y los órganos de gobierno. En una primera etapa mi padre puso en marcha un consejo asesor, algo previo al consejo de administración que llega el año 2000. Está formado por tres familiares, tres independientes, el CEO, el secretario y el presidente del consejo de administración. Y ha entrado un private equity con un 30% del capital que va a poner su consejero.

¿Gobernanza y relevo generacional son claves para el éxito?

Hay que cuidar el tema de la gobernanza y del relevo generacional en la empresa familiar; tenemos este añadido respecto de otras compañías. Somos un negocio más, competimos con empresas nacionales no familiares, pero es necesaria una buena gobernanza y preparar el relevo para perdurar. Cuando las empresas familiares fracasan, generalmente no es porque el negocio vaya mal, sino por conflictos internos y por eso es vital saber gestionar bien la familia. Junto a esto hay que evolucionar el negocio y adaptarse a los nuevos tiempos.

¿Qué evolución ha tenido el negocio de Uriach?

Uriach ha evolucionado en estos 185 años desde la venta del medicamento de receta al producto natura de cuidado de la salud. ¿Cómo lo ha hecho? Comprando empresas y marcas establecidas en Portugal, Italia, Austria, Suiza, Alemania, Francia y Grecia. Empezamos en 2005 y ahora la empresa es 100% OTC (Natural Consumer Health Care), medicamentos basados en la naturaleza. Tras casi dos siglos sigue en el mundo de la salud, pero ha cambiado el foco y se ha adaptado a las megatendencias y a la demanda del consumidor que quiere prevenir antes que curar.

¿Habrá más operaciones de M&A?

Hemos dado entrada en el capital al private equity ICG, a la espera de la firma en julio, para una compra en Francia y acabamos de adquirir la compañía alemana Pascoe. Ahora hay que integrar todo lo que tenemos en Europa y consolidar ese mercado. Aún nos queda crecimiento en Holanda, Bélgica, Escandinavia, Reino Unido y Europa del Este, entre otros. Ya en una segunda fase saltaremos a Estados Unidos y Sudamérica. Las compras son empresas familiares que no tenían la sucesión resuelta y han visto en Uriach una empresa que podía continuar con su legado

¿Es la salida a bolsa una opción para apoyar el crecimiento?

La salida a bolsa es un paso lógico y se puede dar o no en una empresa familiar, sin perder el control como ha hecho Puig o Fluidra, sobre todo cuando hay una generación nueva que no está implicada al nivel que estamos nosotros. Lo que si es necesario para dar este paso es tener la casa muy ordenada, estructurada y profesionalizada, y Uriach la tiene. No está descartado y podría ser una opción, pero ahora toca digerir las adquisiciones y la entrada de este nuevo socio que supone una nueva e importante etapa. Luego ya veremos.

¿Qué opina sobre lo sucedido a Grifols con Gotham?

Creo que a Grifols le habría ayudado tener una gobernanza un poco más desarrollada que la que tenía. Casos como estos demuestran una vez más su importancia.

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