Barcelona
Desligar el proyecto empresarial y la misión social de La Fageda es una tarea imposible. La compañía se aleja de los discursos imperantes en estos tiempos y cierra la puerta a un crecimiento para que el que probablemente tenga mercado. Su principal objetivo es dar empleo y formación a las más de 700 personas que tiene en su ecosistema.
La directora general de la firma de yogures y postres, Sílvia Domènech, atiende a elEconomista.es para explicar como se entrelazan ambos puntales de su estrategia después de pasar una postpandemia complicada por el incremento de los costes generalizado. En 2024 la empresa volvió a ganar dinero, que utilizará para mejorar sus instalaciones productivas.
Tras volver a beneficios en 2024, ¿cómo avanza este inicio de año?
El año 2024 fue un año de recuperación, veníamos de años complicados a nivel económico, con pérdidas, caída de ventas, subida de las materias primas y una reestructuración de la deuda. Pese a ello fuimos capaces de proteger aquello para lo que nacimos, generar oportunidades para colectivos vulnerables y pudimos proteger todos los puestos de trabajo, que para nosotros era fundamental. En 2024 todas las medidas tomadas desde 2021 comenzaron a dar sus frutos y 2025 continúa con esta tendencia de ventas, con un crecimiento de entre el 4% y el 5% frente al año pasado, que acabamos en 31,6 millones, y un beneficio seguramente superior frente al 1,07 millones de 2024 que nos permitirá hacer las inversiones que nos quedan por hacer.
¿Cuáles son las inversiones a acometer en el futuro próximo?
Tenemos un proyecto muy importante para mantener los puestos de trabajo protegidos, que viene cofinanciado por el Departament d'Empresa y el Departament de Treball que iniciamos hace dos años y cuya ejecución arrancó el año pasado. Tenemos en marcha una inversión de 4 millones para incrementar la capacidad de fermentación de yogures batidos y una nueva línea de envasado. Nos dimos cuenta de que el mercado de yogures estaba cambiando mucho y que cada vez había más demanda de yogures de tipo griego, sin lactosa... En la nueva planta vimos que teníamos que poder hacer estos productos y que había que ganar dimensión en algunos aspectos.
¿Y cómo está el proyecto?
Hemos acabado ya la parte de obra civil y el año que viene, sobre las fechas de la feria Alimentaria presentaremos los nuevos productos, que irán muy encaminados a lo que nos hace sentir cómodos: productos muy buenos, que quizás no tienen grandes dosis de innovación, pero que consiguen captar a la gente. Aunque no pueda decir con exactitud qué productos serán, sí puede avanzar que serán del mundo de los griegos, que actualmente solo hacemos con azúcar, natural y con un aroma y que hasta ahora no éramos capaces de producir con más combinaciones. Otra tendencia a la que estamos atentos es la de los yogures proteicos, pero sería para más adelante. Las instalaciones industriales que teníamos no nos permitían hacerlo con garantías.
¿Cómo se compite en I+D siendo tan pequeños contra grandes multinacionales?
Nosotros tenemos un departamento pequeño, con alguna ayuda a nivel externo a nivel de fermentos o de otros ingredientes. Lo cierto es que la innovación nunca ha sido un vector que hayamos puesto delante de los otros a nivel de crecimiento. Nosotros no podemos liderar ninguna tendencia porque no tenemos capacidad y la innovación es muy cara. Nosotros podemos lanzar dos o tres innovaciones cada año, que es lo que la gente espera.
¿Dan ya por normalizada la crisis de costes?
Parece complicado lo que es decir ya un entorno normalizado, pero sí que es cierto que ya no existe la incertidumbre de hace dos o tres años. En nuestro caso coincidió la subida de todas las materias primas, también los envases, con la crisis del mercado lácteo catalán, que además yo creo que ha llegado para quedarse. En este sentido hay que ser responsable y pagar un precio justo, creo, para que toda la cadena de valor pueda vivir. Si no lo haces, como país terminarás pagando la factura tarde o temprano.
Más allá de los yogures y el retorno a la rentabilidad, en 2024 si sufrieron una caída en la venta de helados. ¿Tienen algún plan para darle la vuelta a la situación?
Hace años que ya veníamos de una caída de cuota, producción y ventas. La categoría de helados es complicadísima, por su temporalidad y su fabricación, que tampoco es fácil. Y si en yogures somos pequeños, en helados nuestra cuota de mercado es poco más del 1,5%. Entonces un proyecto que comenzó porque nos llamaron desde la Generalitat porque había un centro de trabajo especial en Badalona no ha sido nada fácil. Hemos abierto un periodo de reflexión para ver qué podemos hacer, porque estamos en pérdidas. Por ello nos hemos aliado con un partner de innovación, que sabe mucho de esto, como es Valter Rosso (el CEO de Gelati Dino) y hemos lanzado al mercado tres o cuatro productos con un poco más de magia para alinearnos con los códigos actuales que pide la categoría. Ellos ya hacía mucho tiempo que compraban nuestro yogur y nos han ayudado con nuevas recetas y a reformular nuestros productos actuales.
Hace dos años se lanzaron a vender fuera de Cataluña, ¿cómo avanza esta expansión?
Todavía pesan poco. Suponen entre un 4% y un 5% del total de la producción. Nuestra lectura es buena; arrancamos en Madrid, Baleares y Valencia con socios como El Corte Inglés, Ahorramás y Consum. Y hemos ganado peso tanto en supermercados como en hostelería. Además, acabamos de entrar en el País Vasco de la mano de Eroski, que son unos socios con los que tenemos mucha relación por Caprabo. Salir de Cataluña fue una decisión complicada, porque nosotros no tenemos la ambición de ser muy grandes, queremos tener un tamaño óptimo. Queremos un crecimiento moderado, pero a veces el contexto de mercado -como el de los últimos años- hace que tengas que acelerar. Ahora ya estamos en las zonas en las que queríamos y nuestra voluntad es la de elevar nuestra implementación allí.
La última: ¿cuántos fondos se acercan cada año a La Fageda para tratar de comprarlos?
Lo cierto es que ninguno, pero si vinieran la reunión no duraría ni diez segundos. Nuestro enfoque es otro muy diferente.