Valencia
La cooperativa valenciana Consum se ha consolidado como una de las mayores cadenas regionales de supermercados, con más de 480 tiendas propias y 450 franquicias en seis autonomías. A punto de celebrar su 50 aniversario al que llega con 20.000 trabajadores y 4 millones de socios-clientes, ha elegido a Antonio Rodríguez Lázaro como primer ejecutivo tras más de 30 años de experiencia en la firma.
¿Cómo ha llegado Consum a ser el sexto operador en un sector tan reñido como los supermercados?
Para mí hay tres elementos claves. El primero es nuestro foco en los clientes y los trabajadores. Cuando tienes fidelidad en los dos colectivos te generan unos impulsos muy positivos. Segundo, tenemos un modelo comercial con un máximo nivel de valoración por parte de los clientes, basado en una oferta potente en frescos con atención en mostradores y en que el cliente puede elegir marcas de toda la vida y marca propia, con precios como los de los mejores y ofertas y ventajas personalizadas. Y en tercer lugar, siempre hemos operado económicamente con mucha prudencia.
¿Cómo valora la labor de su predecesor, Juan Luis Durich, durante tres décadas?
Se puede calificar de absoluto éxito, como demuestra lo que hemos conseguido entre todos en estos años. En su etapa se ha demostrado que una empresa de economía social como Consum, que nos basamos en las personas, en la sostenibilidad del medio ambiente y repartimos los beneficios entre los trabajadores, puede competir en un mercado tan competido como el de la distribución alimentaria. Juan Luis ha formado parte de manera muy protagonista en los 50 años que cumplimos el próximo año y tiene nuestro agradecimiento y reconocimiento.
¿Qué objetivos se marca en su etapa al frente?
Vamos a desarrollar una nueva etapa de continuidad y con escucha activa. Podría destacar seis objetivos. Uno es seguir mejorando la experiencia del cliente. Otro mejorar las condiciones económicas, laborales y de conciliación de los trabajadores. Hay que aumentar el ritmo del crecimiento orgánico ligeramente. Tenemos que ampliar nuestra capacidad logística porque hemos crecido mucho. También mejorar la eficiencia en determinadas operaciones. Y un objetivo fundamental es aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del cliente y del trabajador.
¿Hasta qué punto plantea acelerar el ritmo de sus aperturas?
Tenemos unas previsiones de abrir unas 15 tiendas propias y entre 30 y 35 franquicias al año. Si pudiéramos abrir 18 tiendas propias cada año, mejor. Aunque es cierto que en este momento por cuestiones de licencias y permisos no podemos. Tenemos muchos proyectos aprobados, pero el tema de las tramitaciones la verdad es que cuesta mucho.
Tenemos que mejorar básicamente en el canal online, que es donde tenemos más oportunidad
¿Esos retrasos son por trámites municipales y autonómicos?
Básicamente la mayoría de los proyectos de tiendas propias tienen que ir a través de cada CCAA. En nuestro sector esto es normal, siempre ha habido dificultades para acortar los plazos de permisos y licencias en todas las CCAA.
En el caso de la eficiencia, ¿dónde tienen margen de mejora?
Tenemos que mejorar básicamente en el canal online, que es donde tenemos más oportunidad. Es un canal que tiene más costes que el canal físico, porque tenemos los costes de preparación y los costes de entrega y, de momento, no está cubriendo gastos.
¿Eso supone un cambio de estrategia en el canal online?
Pensamos que con un centro logístico especializado en la preparación de pedidos online vamos a tener sinergias y a conseguir esa mejora. Vamos a hacer un primer desarrollo en el área metropolitana de Valencia, que es donde ya tenemos un volumen destacado. Esa es la innovación que nos va a permitir mejorar en ese canal. Estamos aún buscando ubicación pero pensamos que podrá estar para final de 2025.
¿Cómo les ha afectado la fuerte inflación de los dos últimos años y cómo han respondido?
Hemos hecho un esfuerzo diario por ser competitivos en precios y con esas medidas en el año 2023 hemos sacrificado un punto porcentual del margen bruto. Y vamos a seguir manteniendo esa reducción del margen. Hemos bajado el precio de media un 10% en 500 productos y mantenemos ofertas en unos 1.000 productos al mes con un descuento medio del 15%. Además, el socio cliente con los cheques y vales descuento puede obtener un 2% de ahorro adicional. Creemos que tener mostradores donde el consumidor puede comprar la cantidad que quiere ayuda a ahorrar y también a evitar el desperdicio alimentario.
¿Les ha pasado factura su apuesta por las marcas de fabricantes en un entorno en que el factor precio ha ganado tanto peso?
No nos ha pasado factura, al contrario, porque nuestros clientes aprecian este modelo de poder elegir entre marca de fabricante y marca propia. Nosotros contamos con unas 2.250 referencias de las que el 85% son marcas líderes. Hemos crecido de una forma sana y continuada en volumen, y eso nos da una indicación de que no nos ha perjudicado. Es verdad que la marca propia cada año gana ligeramente algo de peso en valor y ya está por encima del 30%, aunque según los últimos datos que tenemos ya se ha estabilizado.
¿Cómo prevén que se comporten los precios?
Vemos que en los últimos meses ha habido una evolución de la inflación de la alimentación muy positiva. Hemos pasado del 7,4% al 4,3% y la verdad es que esto va a suponer un alivio adicional para reducir el gasto en alimentación a las medidas que ya estamos implantando en Consum.
Madrid es un sitio en que es interesante estar para tener una imagen a nivel nacional, pero también es una zona en que hay mucha competencia y bastante compleja para el comercio de alimentación
¿El salto a Madrid es la asignatura pendiente para consolidarse como uno de los grandes operadores?
Tenemos planes de expansión de momento en las comunidades autónomas en que ya estamos. Madrid es un sitio en que es interesante estar para tener una imagen a nivel nacional, pero también es una zona en que hay mucha competencia y bastante compleja para el comercio de alimentación. Siempre decimos que vamos a estudiar cualquier opción que encaje con nuestra estrategia en Madrid. Pero de momento no hay nada.
El crecimiento orgánico, ¿supone descartar compras para crecer?
Con la inflación las empresas han crecido mucho y entendemos que están sobrevaloradas. De momento no estamos estudiando nada, si hay algo interesante lo estudiaremos, pero siempre que esté a un precio que consideremos razonable. Tiene que ser algo que podamos digerir y que esté en una zona estratégica para nosotros. Seguimos creciendo de forma orgánica en Castilla-La Mancha. En Andalucía estamos en Almería y Granada, empezamos a buscar en Málaga y ahí vemos que el camino va a ser mediante crecimiento orgánico.
En el caso de la logística, ¿qué inversiones se plantean para ampliar capacidad?
En Cataluña tenemos que ampliar las instalaciones actuales tanto a corto como a medio plazo. A largo plazo también con una nueva plataforma logística integral para la que ya tenemos una ubicación y estamos trabajando también para los permisos. En Valencia a medio plazo vamos a crear una nueva plataforma integral en Aldaia donde tenemos 400.000 metros para hacer unas instalaciones que van a convivir con la de Silla. En Murcia, la plataforma más integral que tenemos y con mejores condiciones, estamos en fase de automatización. En Andalucía estamos buscando terrenos para posicionarnos para el futuro porque ya vemos que tenemos que hacerlo con muchos años de antelación, porque desde que lo piensas a que lo necesitas los plazos son largos, de 10 años.
Han tenido un fuerte crecimiento a través de franquicias, ¿prevén mantenerlo, no temen perder cierto control sobre la marca y su imagen como cooperativa?
Nuestra franquicia Charter la concebimos para dar servicio en determinadas poblaciones donde no se pueda abrir un supermercado grande porque tienen menos habitantes, por lo que es una forma de ofrecer un servicio básico. También es cierto que lo desarrollamos en barrios muy concentrados y donde es difícil encontrar locales grandes. Lo que ha pasado con el auge de Charter es que es un negocio que tiene una rentabilidad correcta y que es una alternativa para determinados empresarios y para autoempleo, porque la alimentación es un sector muy resiliente como se ha visto en pandemia. Nosotros vamos a mantener el equilibrio, la actividad de una franquicia es inferior a la de una tienda propia. Aunque tengamos muchas franquicias, el volumen es menor, pesan en torno del 14% en la organización. Nosotros hacemos una gran supervisión y exigencia en cuanto a las condiciones sociales y laborales de las franquicias para que sean similares a las de Consum. Y ellos mismos se dan cuenta que cuando mejores son esas condiciones tienen menos rotación de empleo.
¿Cómo ve la situación del sector de la distribución alimentaria en España?
El sector en España es uno de los sectores más competidos del mundo. Es un sector muy maduro que ha trabajado muchísimo durante la inflación para intentar que los clientes y los consumidores tuviesen el menor impacto, pero lo que ha habido ha sido un problema de precios en origen y así está reconocido por el Ministerio Agricultura, por las materias primas, los costes energéticos y costes regulatorios como los de los envases de plástico. Hay otros países en que la competencia no está tan clara y aquí abre todo el mundo: los discounts alemanes, los franceses, los propios españoles...
¿Consideran que se ha sido injusto con el sector desde la política?
Yo no quiero entrar en valoraciones. Lo que sé es que cuando sale un estudio serio oficial como salió del Ministerio del Ministerio de Agricultura todo aquel humo se dispersó porque realmente el problema lo teníamos en los costes de origen, en las materias primas, la energía y el transporte. Lo demás son habladurías.
Las protestas del campo han vuelto a poner el foco en la crisis cíclica del sector primario ¿cuáles podrían ser las soluciones?
El sector primario tiene una importancia vital en el sector agroalimentario hay que considerarlo estratégico. Lo primero que hay que hacer es defender nuestro sector primario porque otros países lo hacen. Defenderlo es que pueda competir en el mercado en las mismas condiciones que se le exige a lo que viene de fuera de la Unión Europea. Y me refiero a condiciones laborales, condiciones medioambientales, de sostenibilidad, de impuestos, de costes de producción. Hay que ayudarle para que sea competitivo pero en productividad global, porque si sólo miramos la productividad económica podemos traer productos con menos coste desde el punto de vista de precio, pero con más coste medioambiental. Es un sector vital porque ayuda a la resiliencia de toda la economía y del que dependen muchísimos sectores. Es central para toda la parte de alimentación, pero también para toda la parte turística de la economía española.