Retail - Consumo

Luis Comas (AmRest): "Negociamos refinanciar 560 millones y estamos abiertos a comprar marcas"

Luis Comas, CEO de AmRest. Foto: Juan Barbosa

AmRest, uno de los principales grupos de restauración multimarca en Europa, acaba de sumar tres décadas de trayectoria. Luis Comas dirige una multinacional española con presencia en 21 países y más de 2.100 restaurantes propios y franquiciados de marcas como KFC, Burger King, Starbucks, Pizza Hut o La Tagliatella.

El observatorio de Marcas de Restauración apunta a una recuperación de la alimentación fuera del hogar en Europa. ¿Lo confirman?

La gente está consumiendo otra vez más en los restaurantes que en sus hogares, sin duda. Somos uno de los líderes europeos en este sector. Parte del valor que genera nuestra compañía es la resiliencia, que nos ha permitido seguir creciendo con diferentes conceptos. En España disponemos del casual dining de la Taglilatella y el servicio rápido de KFC. En Europa del Este estamos más enfocados en QSR y en el café de Starbucks. Vemos un alto potencial para el crecimiento en todos los países y un ligero incremento del peso de los restaurantes propios frente a la franquicia. En nuestro modelo, el negocio propio es necesario para conocer el mercado y la marca, probarla y compartir los resultados. Conseguimos que los franquiciados no sientan que están llevando todo el peso de la marca.

¿Están en cifras récord?

Sí, en el tercer trimestre ingresamos 632,8 millones de euros y logramos un récord de ebitda al situarse en 110,9 millones.

En el tercer trimestre redujeron su deuda financiera neta tras realizar una amortización. ¿Están en disposición de seguir reduciendo su deuda?

Tenemos un vencimiento muy importante en diciembre del próximo año. Precisamente ahora estamos trabajando con los bancos en la refinanciación de una deuda bruta que está ahora en 560 millones de euros.

En el pasado trimestre aumentaron un 11,6% sus ventas y en 2023 acumulan un beneficio de 50,3 millones. ¿Cómo valoran estos resultados?

Es uno de los mejores regalos en nuestro 30 cumpleaños y una tendencia ya consolidada, no de un solo trimestre. El rendimiento de la compañía está funcionando en un entorno cambiante, con una recuperación en crecimiento, en ventas comparables, en aperturas, en reducción de deuda. La evolución en los últimos años es muy positiva y el reflejo de acciones estratégicas y locales. Tenemos más de 2.150 restaurantes en el mundo a los que en diciembre se sumará otra avalancha de aperturas. Estar en tantos mercados, con tantos restaurantes, y que todos en general mantengan ese buen resultado, implica que ofrecemos una buena propuesta de valor a los consumidores. Somos muy competitivos y tenemos una diversificación de modelos de negocio que nos hace también ser más resilientes.

"Nuestra principal vía es orgánica, pero ahora podemos atender a las oportunidades"

Además de resiliencia, algo más habrán hecho para revertir la situación de pérdidas de 2022.

Hemos aplicado innovación en todos los territorios y canales de venta, lo que hace que el resultado sea muy positivo. El crecimiento no es solamente orgánico o inorgánico. Si miramos las ventas, por ejemplo, estamos a doble dígito en toda Europa y con un crecimiento de casi el 9% en volumen. Tenemos canales que antes no tenían el peso de ahora. Tenemos nuevos productos, más formas de llegar al consumidor que antes no existían. Todas esas pequeñas capas generan ese positivo.

¿Qué ritmo de aperturas seguirán en los próximos años?

Como empresa cotizada no podemos comentar previsiones que aún no están aprobadas en Consejo, pero hay una línea de continuación. El crecimiento sostenible y rentable está en nuestra agenda como apuesta de largo recorrido. Este año vamos a terminar con casi 200 millones de euros de inversión en todo nuestro esfuerzo de crecimiento. Solo en España habremos invertido casi 30 millones. Este año superaremos las 140 aperturas, aunque la cifra definitiva dependerá de las que están pendientes de concretarse esta Navidad. En los últimos dos años, en España hemos abierto 45 locales de KFC, Tagliatella y Sushi Shop.

¿Temen que los síntomas de desaceleración del consumo les pueda acabar afectando?

Llevamos tres años a una crisis por mes. Hemos aprendido a integrarla como parte de la gestión. Primero, con departamentos de inteligencia de mercado y de consumidor más potentes. Después, con más digitalización en gestión interna. Detectamos las tendencias y los cambios de una forma más rápida, zona por zona, categoría por categoría. También hemos espabilado muchísimo en innovación, no sólo de producto, sino de estrategia y canales de venta.

"La Tagliatella crecerá en España y Portugal; Sushi Shop va a llegar ya a los 200 locales"

¿En qué se ha traducido esta mejora en la innovación?

En experiencia de cliente, por ejemplo. Hemos visto una oportunidad para crecer con La Tagliatella en el nicho para celíacos con el lanzamiento de un restaurante especializado en Zaragoza. Se llama Senza Glutine y nuestro plan será seguir abriendo ese modelo en grandes capitales.

¿Qué perspectivas tienen con una marca propia como La Tagliatella, cuya presencia internacional reordenaron recientemente?

Entramos en Francia antes de la pandemia y con el Covid tuvimos que reordenar marcas y portfolio. Sin embargo, entramos con ella en Portugal, donde tenemos 4 restaurantes, un mercado cercano y con muchas similitudes. En los dos últimos años hemos abierto 10 locales y seguiremos creciendo el año que viene. Para La Tagliatella el objetivo está en España y Portugal.

¿Y que planean para el resto de enseñas propias como Blue Frog, Sushi Shop o Bacoa?

Blue Frog está enfocada básicamente en China, donde cerraremos el año con 10 o 11 aperturas y seguiremos creciendo el año que viene. En España el modelo no cumplió las expectativas. Bacoa fue una adquisición dentro de una categoría como la de la hamburguesa premium que quizá está muy concurrida, con infinidad de nuevos competidores surgidos en el mismo momento previo a la pandemia. Mantendremos los tres restaurantes porque es una marca que nos gusta y la queremos mantener activa en nuestro portfolio para seguir evaluando su potencial a futuro. Con Sushi Shop seguimos creciendo en todos los países y estamos a punto de llegar a 200 restaurantes. En España, la marca estaba franquiciada, pero su potencial nos llevó hace año y medio a recuperar su gestión en propiedad. Hemos dotado a la marca un equipo directivo y recursos para impulsar la marca bajo un modelo nuevo que mezcla delivery y dining porque cada día crece más el consumo en sala.

¿Están abiertos a adquisiciones?

Todo tiene su momento. En pandemia, el apalancamiento subió de manera muy importante y una de nuestras prioridades fue reducirlo. En el trimestre que acabamos de reportar lo redujimos a un ratio de 1,8 veces el ebitda, lo que nos permite empezar a escuchar más proactivamente. Nuestra principal vía de crecimiento es la orgánica, con inversiones importantes en las marcas que ya manejamos, con atención también a la renovación de los locales. Hemos venido escuchando oportunidades durante años, pero hoy definitivamente estamos mejor colocados para atenderlas.

Su portfolio no cubre cocinas como la mexicana. ¿Se los plantean?

Si hago un pronóstico de opciones, claramente ese es uno. Pero barajamos muchos más. En cualquier caso, además del potencial financiero, a la hora de decidir tenemos que añadir el ángulo de nuestra relación con YUM! y las implicaciones cruzadas con sus marcas. Pero es una posibilidad que está abierta. El criterio es la escalabilidad. El mejor candidato sería el que tenga capacidad de expandirse a varios países para sacarle el mejor rendimiento.

Cerraremos el año con 200 millones invertidos en crecimiento; casi 30 de ellos en España

Más allá de las marcas, ¿tienen planes de entrada en otros mercados?

Tenemos opciones de crecimiento muy grandes aún en Europa y China, nuestros mercados core. Entrar en otros territorios todavía es algo aventurado, aunque está en el radar. De momento, en algunas zonas donde estamos haremos énfasis regionales. Por ejemplo, en los Balcanes daremos algo más de impulso a Starbucks y en Alemania y Centro de Europa a KFC.

Los conceptos en torno al pollo viven un auge. ¿Qué perspectivas de crecimiento ofrece KFC?

Muy altas. Es una marca muy fuerte. Hoy tenemos casi 798 KFC en total, pero es un dato que debemos actualizar casi a diario. Llevamos más de 28 años con ella y ya es la proteína que más crece a nivel mundial. Que ahora haya más competidores es un aliciente para seguir trabajando más y mejor para mantener la relevancia de la marca.

Como empleadores, ¿les resulta complicado atraer trabajadores?

Superamos los 44.300 trabajadores en todo el mundo, 5.200 de ellos en España. No estamos sufriendo a la hora de contratar. Cuando se elevan las tasas de paro, la restauración moderna es un sitio donde encontrar trabajo, porque la cualificación necesaria inicialmente no es tan alta. Hacemos una apuesta por la formación y la aportación de valor a los empleados. El modelo meramente transaccional está descartado en nuestra contratación. Queremos que el trabajo cumpla con los valores y proyectos del empleado y acompañarle en ese camino dotándole de plan de carrera, oportunidades de desarrollo y promoción interna. En los últimos dos años, más del 70% de los puestos de la organización, se han cubierto con empleados internos.

¿Qué hace a nuestro país un mercado tan interesante?

Suele ser uno de los cinco países más relevantes para las principales marcas del mundo. Aportamos mucha experiencia y buena labor en el mercado. Es un territorio con enseñas de comida rápida desde 1975. Desde entonces muchas marcas internacionales nos consideran esa puerta de entrada a Europa. Somos un país que vive en la calle, consumiendo, con una tasa de turismo altísima. Además, acogemos los modelos muy bien y disponemos de una gran diversidad de conceptos propios y extranjeros. En otros países no se da ese mix.

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