En 2023 Ignacio Osborne pondrá punto y final a tres décadas en una empresa familiar cuyo origen se remonta más 250 años atrás en la historia de España y ha quedado recogido en el libro Duff Gordon y la fundación de Osborne.
Lleva 25 años en puestos directivos en Osborne. ¿Qué ha supuesto esta etapa en su historia?
Repasar el estudio que hemos hecho en este libro sobre con la fundación de la compañía da una perspectiva que nos permite relativizar todos los problemas actuales. La mal llamada Gripe Española se llevó por delante a entre 60 y 100 millones de personas en un periodo del siglo XX en el que la población mundial era de 1.800 millones. Nuestros antepasados sufrieron nada menos que cuatro conflictos en su propio país en 14 años del siglo XIX, contra los franceses, los conflictos carlistas, las independencias americanas... Esto me hace pensar que en estos 30 años tampoco he vivido un drama frente a mis antepasados ingleses que se exponía a ser ejecutados por financiar a España.
"La empresa ha puesto siempre el negocio por delante de los intereses familiares"
¿Y en términos de organización?
La gran diferencia ha sido el avance en el gobierno corporativo en una empresa 100% familiar. En 1968 había ocho accionistas y hoy somos 345, con lo que la evolución del accionariado y la forma de trabajar con ellos e informarles ha cambiado mucho.
¿Cómo se mantiene un negocio más de seis generaciones después?
Ha habido dos claves. La primera, que la familia, los accionistas y el Consejo, han puesto siempre por delante el negocio. La compañía ha hecho el esfuerzo de tomar decisiones para la continuidad del negocio que obligaron a la familia a apretarse el cinturón. La segunda es que, en gobierno corporativo y en gestión, nuestros antepasados han ido por delante de su tiempo. En los años 60 se empezó a auditar cuando no era obligatorio ni para las cotizadas y se nombró un equipo directivo no familiar.
Ahora que otra generación tomará las riendas, ¿cuáles son sus principales retos?
Estar atentos a lo que sucede en los mercados. Hemos dado un giro en la estrategia de la compañía y hemos empezado a hablar de gastronomía en general para no encasillarnos en el sector de los vinos. El cliente busca momentos de consumo. Segmentar por edad, sexo o nivel adquisitivo ya no tiene sentido. Un mismo consumidor puede irse de vacaciones a un 'todo incluido' y celebrar su aniversario de bodas en un restaurante de estrella Michelin. El mundo que tratamos de cubrir con nuestro portafolio está enfocado a convertirnos en imagen de esa gastronomía española que tiene muy buena repercusión internacional. Nos enfocaremos hacia las oportunidades que surjan con esa identidad y valor añadido.
"Tenemos una gran oportunidad de innovar e investigar desde el mundo agroalimentario"
¿Cómo se convierte una marca en cultura popular de un país?
Hay una parte de marketing, pero otra muy importante es la de trabajar en un sector muy atractivo que nos ha posibilitado tener una amplificación desmedida con respecto a nuestro tamaño de empresa mediana. Tiene que ver con los productos con los que trabajamos y el haber mantenido su origen cuando hemos adquirido otras marcas como Cinco Jotas, Anís del Mono, Montecillo o Caviar de Riofrío. Por un lado, nos gusta que se reconozca a Osborne como marca corporativa, pero, por otro, hemos sido muy disciplinados en mantener el origen de las nuevas enseñas.
La viticultura ha sido motor de desarrollo en nuestro país, incluso científico. ¿Qué papel ha jugado su compañía en este terreno?
Muy importante. Está muy bien invertir en investigación y desarrollo tecnológico y digital, pero tenemos una gran oportunidad de innovar e investigar desde el mundo agroalimentario. La materia prima la tenemos, pero no somos lo suficientemente buenos en darle un valor añadido al final de la cadena y, muchas veces, son otros quienes se lo llevan. Es importante poner en valor, por ejemplo, el trabajo realizado con el cerdo ibérico en Jabugo desde hace 50 años, donde se ha estado investigando en la mejora genética de la raza, la inmunología, la reducción de la mortalidad en los partos o el conocimiento de la dehesa. Lo mismo podemos decir en viticultura, con nuestros trabajos con universidades en torno a los vinos de Jerez, en el ámbito de las levaduras o de la crianza biológica del fino. Tenemos la oportunidad de hacer lo mismo con los esturiones de Caviar de Riofrío. La materia prima está ahí y, si se consiguen buenas investigaciones y acuerdos con universidades, el campo de crecimiento es gigantesco. Muchas cooperativas están haciendo un excelente trabajo en este sentido. De no ser así, solo venderíamos graneles.
"Nos enfocamos en ser imagen de esa gastronomía española que aporta valor añadido a nivel internacional"
En 2021 lograron unas ventas de 211 millones y un ebitda de 35,4 millones. ¿Cómo cerrarán este año?
El 2021 acabó con la euforia de haber tenido un buen año, pero con incertidumbre en torno a 2022 por la llegada de Ómicron. Arrancamos el año con unos presupuestos que pensábamos que tendríamos que revisar y, afortunadamente, no ha sido así. Va a ser un año un poco mejor que 2021 en volumen y en facturación, aunque los márgenes van a ser más pequeños. La gran incógnita para 2023 es hasta cuándo nos va a durar el poder adquisitivo.
¿Cómo se han comportado los mercados en los que tienen presencia?
De manera muy similar en los mercados principales donde operamos. Incluso en EE UU, donde podríamos pensar que partíamos con la ventaja de un euro más barato para potenciar las exportaciones. En España, la vuelta del turismo ha permitido a la hostelería recuperar la actividad. A pesar de no haber vuelto a cifras de 2019, no se han cumplido los augurios de que podrían desaparecer un tercio de los 300.000 locales de nuestro país.
Llegamos a un momento clave del año ¿Son optimistas de cara a la campaña navideña?
Nuestros distribuidores y clientes hosteleros nos aseguran que se presenta razonablemente bien; no tanto como el verano, pero con buenas perspectivas. Es cierto que hemos notado que la perspectiva es mejor en el terreno del producto premium. En casos extremos como el de China, donde el mercado de Cinco Jotas es muy importante, el que tenía poder adquisitivo para comprar este ibérico no parecía que estuviera confinado.