El grupo Navacel es una empresa familiar que trabaja para los sectores siderúrgico, naval, Oil&Gas y energías renovables, especialmente la eólica. El último gran logro de esta compañía es haber cogido con éxito 'la ola' de la pujante actividad de los parques eólicos marinos (offshore).
El grupo lo gestiona ahora la segunda generación, saga familiar que lleva en el ADN la filosofía de reinvertir los beneficios para crecer y adaptarse al mercado, como explica en una entrevista Emilio Celorio Torre, actual director general. Atrás queda aquel pequeño taller fundado por los hermanos Emilio y Julio Celorio Ruenes, hace ya 53 años, en un cuarto piso de un edificio industrial de Bilbao.
Pregunta: Navacel es una de esas empresas familiares que ha logrado superar la barrera de los 50 años. ¿Cómo es la compañía hoy en día?
Respuesta:La empresa comenzó en 1964 como un pequeño taller. Hoy en día el grupo lo componen tres plantas productivas: Erandio y Trapaga (en Vizcaya) y , Agelgría-Dulantzi (en Álava). En total la plantilla ha crecido hasta los 200 trabajadores. Trabajamos para los sectores siderúrgico, naval, Oil&Gas y Energías renovables. En los últimos años lo que más ha crecido ha sido las energías renovables, especialmente las relacionadas con el sector eólico marino, que han contrarrestado la caída de los proyectos del sector del Oil&Gas por los bajos precios del crudo.
P: ¿Cómo se llega desde un pequeño taller creado por dos hermanos a un grupo con 200 trabajadores?
R: Hace 53 años mi padre, Emilio Celorio Ruenes, y su hermano Julio crearon la empresa en Bilbao, el barrio Larraskitu. Emilio era 'maestro industrial' y estuvo trabajando en la antigua Babcock Wilcox. Pero decidió dejarlo y montar su propio taller con su hermano Julio. Empezaron con muy pocos medios en un edificio industrial, en un cuarto piso, al que tenían que subir muchas piezas al hombro. Ellos lo hicieron todo con sus manos. Todo lo que ganaban lo reinvertían en la empresa. El taller fue creciendo y en los años 80 se trasladaron a la localidad de Galdakao, a unas instalaciones más grandes y mejor preparadas. Siguieron creciendo y volvieron a trasladarse, esta vez a a Trápaga. A finales de los años noventa surgió una oportunidad en Álava e invirtieron en una planta en la localidad de Alegría-Dulantzi, para operar en el sector de energías renovables. A principios del nuevo siglo, se vio la necesidad de disponer de una planta con acceso directo al mar, para poder producir piezas de gran tamaño para el sector eólico 'offshore' y se decidió invertir en la planta de Erandio. La posición siempre ha sido la de invertir, invertir e invertir en instalaciones productivas.
P: Es curiosa la evolución productiva de Navacel. Comenzáis operando como un taller para la producción de equipos para transformación de madera; para después posicionaros en el sector Siderúrgico, después en el sector Naval y en Energías Renovables. ¿Qué viene después?
R: Si, es verdad. Desde la planta de Galdakao nos posicionamos en el sector siderúrgico y continuamos con él desde la nueva fábrica de Trápaga, pero aquí empezamos a introducirnos en el sector naval. Después surgió la oportunidad de entrar en el sector de energías renovables, principalmente en el eólico, terrestre primero, a través de la fábrica de Alegría-Dulantzi. Esto nos permitió tomar posiciones en el sector eólico terrestre cuando estaba en pleno auge. Ese contacto con el sector eólico fue el que nos hizo ver después que el futuro se encaminaría hacia el mar, hacia el 'offshore', como así ha sido. Apostamos muy fuerte por el eólico marino, que requería piezas de grandes dimensiones, de ahí la gran inversión que hicimos en la planta de Erandio. Desde Trápaga no teníamos la dimensión, ni las capacidades técnicas necesarias. En el futuro, nuestra actividad principal será el sector energético, tanto en energías renovables, como Oli&Gas, que es un sector cíclico, pero que volverá a despuntar con la subida del precio del crudo.
P: Se me ocurre, salvando las distancias, un paralelismo con el grupo CIE Automotive. Ellos se autodefinen, no como fabricantes de componentes de automoción, sino como un grupo industrial que 'gestiona procesos de alto valor añadido'. ¿Y vosotros?
R: (Emilio sonríe por la comparación con una gran multinacional que cotiza en bolsa) Nuestra fortaleza está en que tenemos una gran capacidad para adaptarnos. Navacel no es una empresa de producto en serie. Casi siempre hemos fabricado piezas y equipos singulares. Cada producto es diferente. Lo que tenemos es una gran flexibilidad para cambiar de un producto a otro. Estudiamos cada nuevo proyecto y después lo llevamos a planta. Una fábrica que trabaja con producto en serie no puede, de la noche a la mañana, cambiar de tipo de producto. Ni sus instalaciones están preparadas para esos cambios, ni su personal. Pero en Navacel llevamos muchos años acostumbrados a 'volvernos locos'. A cambiar radicalmente. No todo el mundo tiene esta agilidad o esta posibilidad de adaptarse.
P: ¿Una empresa familiar como ésta cómo enfrenta una inversión de la dimensión de la planta de Erandio, con 25 millones de inversión?
R: Navacel siempre hecho apuestas muy fuertes, forma parte de la cultura de la empresa, lo mismo que reinvertir los beneficios. Nunca hemos repartido dividendos, siempre hemos reinvertido. Con esta filosofía, no es extraño la gran apuesta por la inversión en la fábrica de Erandio.
P: ¿Cómo se financia una operación de éstas dimensiones?
R: Supuso un gran esfuerzo financiero. Se hizo con recursos propios y financiación bancaria. El grueso se hizo justo antes del inicio de la crisis económica, antes de que se produjera el parón de la financiación bancaria. También conseguimos fondos a través del fondo de capital riesgo Ezten, del Gobierno vasco, que tomó una participación en la compañía.
P: ¿Esta gran fábrica de Erandio ha dado los resultados esperados?
R: La fábrica de Erandio ha sido fundamental en la trayectoria ascendente que ha tenido Navacel. Incluso ha sido una pena no haber podido disponer de ella años antes, hubiéramos podido optar a muchos más proyectos. Cuando el sector 'Oil&Gas' estaba fuerte captamos muchos proyectos y cuando éste decayó, pudimos coger la 'ola' de los eólicos marinos. Aquí podemos fabricar piezas de gran tamaño y darle salida al exterior por vía marítima. Antes, desde la planta de Trápaga no podíamos fabricar piezas de 200 toneladas. Aquí podemos y tenemos un muelle propio para cargarlas en los barcos.
P: ¿En qué grandes proyectos están en estos momentos?
R: Estamos con el proyecto de las cinco torres, para turbinas eólicas marinas, que formarán parte del parque eólico flotante de HyWind Scotland Pilot Park, en aguas escocesas. El contrato es directamente con Statoil, tratamos con el cliente final, ha supuesto un gran reto, pero también demuestra nuestra capacidad y nos ha dado una gran visibilidad en el mercado. Para poder llevarlo a cabo, al tratarse de piezas de gran tamaño, hemos tenido que modificar la estructura interna de la fábrica de Erandio (colocación de la maquinaria, etc.). También hemos hecho el captador de olas marinas (para producir electricidad) para Oceantec Energías Marinas (empresa mixta creada por Iberdrola y Tecnalia, con el apoyo del EVE) para su instalación en la plataforma de pruebas Bimep, en el puerto de Armintza (Vizcaya). Por otro lado, a partir de ahora empezamos un nuevo proyecto, que es totalmente diferente. Es otro desafío que nos implica volver a cambiar la estructura interna de la fábrica de Erandio. Ahora estamos en la fase de diseño.
P: ¿De qué proyecto se trata?
R: El nuevo proyecto consiste en hacer la pieza de transición de una subestación eléctrica de un parque eólico 'offshore', en el Mar del Norte. Es para una empresa francesa, para los astilleros STX. Estos astilleros que están cerca de Nantes son muy conocidos por haberse especializado en la construcción de grandes cruceros, pero también están diversificando su actividad hacia el sector eólico Offshore.
P: ¿Hay previstas inversiones en nuevas plantas?
R: Por ahora no. Pero si vamos a ampliar la de Erandio. Necesitamos más espacio para funcionar y para disponer de almacén. Ya tenemos la concesión de la Autoridad Portuaria de Bilbao para acometer el proyecto que, además, nos permitirá disponer de otro muelle en el otro lado del terreno. La inversión no será tan grande como la construcción de la planta original.
P: ¿En la actualidad en qué niveles de facturación se encuentra Navacel y qué objetivos se han propuesto para el futuro?
R: El pasado año nuestra facturación rondó los 14 millones de euros y en 2017 volveremos a crecer. Nuestro objetivo es llegar al umbral de los 25 millones en el horizonte 2020. Con los proyectos que tenemos en estos momentos necesitaremos todavía crecer más en plantilla. Además tenemos unas instalaciones muy potentes que hay que rentabilizar. Durante la crisis hemos crecido en personal, en ingenieros y en operarios de planta.
P: Para disponer de esta capacidad de transformación ¿Qué tipo de personal necesitan?
R: Lógicamente uno de los valores fundamentales de la empresa son las personas. Invertimos mucho tiempo y recursos en las personas. Además estamos en constante comunicación con el comité de empresa, con los trabajadores, que conocen los proyectos en los que vamos entrando.
P: Desde muchos sectores industriales se quejan de que, a pesar del alto nivel de desempleo, tienen problemas para encontrar personal ¿Les sucede también a ustedes?
R: Si. A nivel de Ingenierías encontramos personal bien formado, pero para puestos de producción en fábrica como soldadores, caldereros, etc, tenemos problemas. Se trata de puestos que también requieren una formación elevada. Colaboramos con centros de FP en programas de Formación Dual, pero a pesar de todo seguimos teniendo problemas. Al final tenemos formar a los jóvenes en la propia empresa. Para nuestro tipo de actividad, tan polivalente y flexible, nos cuesta alrededor de cinco años formar completamente a un trabajador. Nosotros no hacemos productos en serie, sino piezas singulares y con altísimos requerimientos tecnológicos y de calidad. Para nuestro tipo de actividad, por ejemplo para que calderero tenga la capacidad para coger un plano y ponerse a trabajar en él, tenemos que formarlo durante cinco años. Nuestro mayor problema es como cubrir las puntas de trabajo y en este caso es donde recurrimos a la empresa auxiliar. Y gracias a Dios en el País Vasco tenemos una industria auxiliar muy potente.
P: Navacel forma parte de un grupo familiar que ya ha pasado a la segunda generación con éxito ¿Cómo ha sido el proceso?
R: Hace unos cinco años hicimos el Protocolo Familiar para ordenar la estructura de la empresa y el papel de la familia, momento en que nos constituimos como grupo. En la cabecera del holding están los dos hermanos Emilio y Julio, además de Luis Frechilla. Después hay estructuras especializadas por actividades.
P: ¿Resulta fácil coger el testigo de la empresa?
R: La empresa siempre ha sido como uno más de la familia, la hemos vivido desde el principio. Aunque mi padre Emilio tiene 74 años, sigue vinculado a la compañía. La verdad es que hay un flujo de know-how (saber hacer) entre nuestro padre y nosotros que muy interesante. Nosotros estamos aprendiendo y mi padre todavía sigue aprendiendo. Este es un trabajo en el que aprendes todos los días.
P: Por vuestro lado familiar estáis los tres hermanos en la gestión de la compañía ¿Siempre pensasteis que iba a ser así?
R: Antes de incorporarnos a Navacel los tres hermanos empezamos trabajando fuera, para otras empresas. Yo estudié Ingeniero Industrial en Bilbao y empecé trabajando para Babcock & Wilcox. Después me incorpore a Navacel, recorriendo todos los departamentos, desde los almacenes, hasta la planta de fabricación y las oficinas. Como la informática es uno de mis hobbies, me gusta programar, diseñé los ERP de toda la empresa. Después trabajé en producción, después en planificación y ahora soy el director general. Mi hermana Virginia se licenció en Empresariales. Trabajó como auditora y fue socia de KPMG. Después se incorporó a Navacel como responsable de Administración y Finanzas, lo que ha sido fundamental para el desarrollo de la empresa. Hoy en día la gestión financiera es uno de los puntos fundamentales de cualquier empresa. La última venir ha sido Nuria, que es licenciada en Derecho y su especialidad es el comercio exterior. Durante muchos años ha vivido fuera y la idea es que nos ayude en el proceso de expansión internacional.
