En consecuencia, el mercado LegalTech español presenta un déficit en lo referido a las herramientas que ayuden a los despachos a gestionar sus relaciones comerciales. Esta circunstancia se traduce en que, en la mayor parte de los casos, los abogados aún emplean sistemas tradicionales de gestión y, en los menos, utilizan herramientas genéricas no adaptas a las particularidades de su situación comercial.
Los analistas consideran que esta falta de desarrollo de estas herramientas Legal Tech reside en la ausencia de avances en el marketing y la comunicación cliente-abogado.
Ellos reconocen que la forma de dirigirse a los clientes es uno de los factores estratégicos para el éxito futuro de las firmas de servicios jurídicos. Los abogados tienen que superar en los próximos años (i) los prejuicios hacia el marketing y (ii) la creencia de que un abogado no debe "vender" sus servicios.
Para que estas nuevas herramientas lleguen a tener éxito, a fin de identificar sus posibles necesidades en la gestión de sus relaciones comerciales, se tienen que analizar: las particularidades de las relaciones cliente-abogado y el habitual modelo de gestión de las firmas legales.
La prestación de servicios jurídicos por parte de firmas legales presenta una serie de particularidades que la hacen distinta a cualquier otro modelo de prestación de servicios.
En primer lugar, las relaciones cliente-abogado gozan, con carácter general, de un nivel de estabilidad superior al que se encuentra en otros sectores. Esta fidelidad del cliente en el tiempo responde a la conjunción de dos factores: (i) el carácter sensible y confidencial de la información compartida por el cliente y, quizá con mayor relevancia, (ii) la necesidad de que una misma firma unifique la estrategia de asesoramiento jurídico respecto de los asuntos que suelen guardar relación entre sí.
En este sentido, bien sea por la confianza forjada entre cliente y abogado o por la dificultad de cambiar de dirección estratégica de manera sobrevenida, la realidad es que el cambio de asesor jurídico (como prestador de un servicio) es poco habitual si se compara con otros sectores.
En segundo lugar, la figura del abogado es difícilmente prescindible porque tanto las empresas como los particulares, en muchas ocasiones, no pueden renunciar a verse involucradas en asuntos jurídicos que requieren de asistencia letrada. Por último, hay que resaltar el desconocimiento de los clientes sobre la normativa legal lo que hace que la calidad de asesoramiento jurídico sea difícilmente mesurable por parte de estos.
De esta suerte, la imposibilidad de realizar una fiscalización de la labor de los abogados hace que resulte muy difícil percatarse de la existencia de una deficiente prestación del servicio.
La unión de todas estas circunstancias coloca al abogado en una posición comercial privilegiada si se compara con otros sectores de prestación de servicios.
Si la situación perdura, se produce la pérdida de oportunidades comerciales, que requerirían de un escaso nivel de trabajo
Por otro lado, la comprensión del modelo de gestión de recursos de las firmas legales resulta crucial para identificar aquellos elementos o aquellas estrategias sobre las que es necesario trabajar para mejorar su posición competitiva y comercial.
En este sentido, en las firmas de abogados la dedicación interna de recursos económicos y humanos se divide, conceptualmente, en dos grandes categorías de actividades: las de ejecución de las tareas propiamente jurídicas y las destinadas a cultivar y explotar sus relaciones comerciales con los clientes.
En términos generales, se puede afirmar que los prestadores de servicios jurídicos presentan un deficiente nivel de implantación de herramientas tecnológicas en ambas categorías de actividades, circunstancia que generan unas limitaciones de productividad.
En relación con las actividades de ejecución, éstas se caracterizan por presentar un importante componente repetitivo. Si bien la mayor parte de ellas revisten a priori un elevado nivel de complejidad, una vez son desarrolladas para un cliente resultan fácilmente replicables, adaptándolas a cada supuesto.
A pesar de la realidad de la automatización de este tipo de actividades, los abogados no han realizado esfuerzo alguno por integrar estas herramientas tecnológicas que les ayuden a ello.
No obstante, sorprende aún más que la ineficiencia en el desarrollo de estas actividades se produce, aun existiendo una amplia y desarrollada oferta de herramientas LegalTech orientadas a mejorar esos procesos.
Ahora bien, en los últimos años, han sido las herramientas destinadas a facilitar el desarrollo de las tareas de ejecución las que han presentado un mayor crecimiento, motivo por el que resultan accesibles por todos los profesionales del sector.
Por otro lado, en lo que respecta a las relaciones con los clientes, lejos de realizar una gestión estratégica de las mismas, el sector de la abogacía se caracteriza por desarrollar un modelo de gestión reactiva de sus oportunidades comerciales; es decir, suelen ser los clientes quienes acuden al abogado demandado sus servicios cuando les surge la necesidad de ello, siendo inusual que los abogados tomen una posición comercial proactiva en la búsqueda de asuntos proponiendo operaciones a sus clientes.
Esta línea de gestión reactiva, identificada por los analistas como uno de los escollos a superar, se encuentra instalada en el sector a pesar de que los abogados cuentan con gran cantidad de información sobre la situación jurídico-económica de los clientes, lo que les permitiría adelantarse a sus necesidades y generar nuevos asuntos.
Si esta situación perdura, se produce la pérdida de numerosas oportunidades comerciales, que en muchos casos requerirían de un escaso nivel de trabajo. Si se mantiene un modelo reactivo de gestión, el abogado renuncia a prestar este servicio a clientes que pueden tener una necesidad similar si estos no lo solicitan expresamente.
Sin embargo, dirigiéndose de una forma proactiva a ellos, puede incrementar su volumen de facturación adaptando el trabajo que realizó para el primero de los clientes, reduciendo los costes por operación y aumentando sus márgenes.
____________________
Abogado, economista, auditor, doctor y profesor titular Sistema Fiscal. Socio fundador de Firma Martín Molina
