Opinión

El CEO, nuevo arquitecto de la transformación empresarial

La nueva normalidad está poniendo a prueba a muchas empresas en ámbitos muy diferenciados: desde su capacidad de adaptación a nuevos entornos, como disrupciones de suministro que impiden satisfacer la demanda, la escasez de mano de obra o el aumento de costes de materias primas, hasta retos ya existentes antes de la pandemia, como la creciente tensión geopolítica o una mayor presión de clientes, reguladores e inversores para abordar compromisos de sostenibilidad ambiental, la justicia social y el cambio climático.

Por ello, la capacidad de ejecución en un entorno complejo, incierto y en rápida evolución se convertirá en un diferenciador competitivo decisivo en los próximos años. Las empresas necesitarán, tanto la capacidad de resiliencia para sortear crisis y disrupciones, como la agilidad para aprovechar nuevas oportunidades. También tendrán que dominar la capacidad de cambio rápido, eficaz, coordinado y a gran escala.

Estos atributos tienen que integrarse en las estructuras, procesos y personas de cada organización comenzando desde arriba, con el CEO como catalizador de la transformación, apoyando al director de operaciones (COO) e implicando a todo el equipo de alta dirección.

Los líderes pueden poner a sus organizaciones en el camino correcto si se enfocan en tres puntos fundamentales:

1. Modernización de las cadenas de suministro

Estamos frente a un nuevo panorama en el que el cambio está impulsado por la necesidad de mitigar riesgos de disrupción del suministro (cadenas de suministro localizadas que puedan responder más rápido a la volatilidad de la demanda), la búsqueda de materiales eficientes en cuanto a recursos y con bajas emisiones de carbono, y una reevaluación de la ubicación y el tamaño óptimo para los centros de manufactura y las oficinas principales.

Una investigación de McKinsey en el sector automotriz, por ejemplo, descubrió que los fabricantes que dividen la producción en varias plantas de tamaño mediano en lugar de una mega fábrica se benefician de una mayor proximidad a clientes y reducen riesgos de ubicación, como cierres provocados por alzas en los precios de la energía.

2. Digitalización

Los casos de éxito de digitalización han demostrado que la automatización, la analítica avanzada y el aprendizaje automático pueden generar cambios en la productividad, la flexibilidad y la velocidad. En las empresas líderes, la digitalización está impulsando mejoras significativas en las métricas financieras y operativas clave: reducciones del 30% en inventarios y coste de mercancías vendidas, reducciones del 50% en el coste de la calidad y mejoras del 30% en liquidez y productividad.

Además, la digitalización también impulsa la sostenibilidad. Un 64% de las empresas de The Global Lighthouse Network afirma que las tecnologías de la Cuarta RevoluciónIndustrial han ayudado a alcanzar objetivos de sostenibilidad, a menudo como una consecuencia indirecta de los esfuerzos para abordar desafíos de costes, productividad o calidad.

No hay excusas, por tanto, para afrontar la digitalización. Sobre todo, teniendo en cuenta la madurez y rápida industrialización de las tecnologías críticas. Muchas soluciones avanzadas pueden comprarse en el mercado o pueden suministrarse como un servicio a medida por proveedores especializados.

3. Análisis de la información en tiempo real

La agilidad real sólo se puede conseguir si el CEO tiene información en tiempo real de lo que está ocurriendo. Para ello se requieren cuatro capacidades básicas: mayor supervisión del entorno operativo interno y externo; un equipo especializado en planificación anticipada; un mecanismo eficaz para escalar la información y poder gestionar la respuesta de la organización ante situaciones emergentes, y capacidad de poner en marcha un centro neurálgico completo para gestionar los acontecimientos más disruptivos.

Las nuevas soluciones digitales están dando a las empresas un acceso sin precedentes a información externa que afecta a sus operaciones comerciales: desde disrupciones logísticas hasta riesgos medioambientales, sociales y de gobernanza, así como posibles cambios de legislación. Sin embargo, el valor de esos datos está limitado por la capacidad de cada organización para analizarlos y actuar. Para facilitar este análisis y permitir una toma de decisiones rápida, coordinada y basada en hechos, las organizaciones tienen que crear equipos de planificación que recopilen la información prospectiva, desarrollen escenarios e identifiquen las opciones y las acciones necesarias.

Sin duda, existen las herramientas para transformar a las compañías con operaciones empresariales más inteligentes, rápidas y ágiles. Ahora sólo hace falta que los CEOs y las cúpulas de las organizaciones lideren esa transformación.

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