Madrid
Cuando se impusieron las restricciones a la movilidad de la población para frenar la expansión del SARS-CoV-2, algunas empresas se adaptaron exitosamente al confinamiento sin necesidad de ajustar sus modelos de negocio, otras tuvieron que reinventarse parcial o completamente para lograrlo, y muchas desaparecieron bajo la presión del COVID-19 sin importar cuantos esfuerzos hicieron por sobrevivir.
Más allá del capital disponible, los reflejos rápidos o la mera suerte, lo que diferencia a quienes no lograron sortear la crisis de quienes salieron ilesos o fortalecidos de la misma, es la resiliencia. Ese término alude a la habilidad para lidiar efectivamente con contingencias y adversidades, esquivando ágilmente las primeras o sobreponiéndose velozmente de las segundas.
En el informe Global Crisis Survey 2021 de la consultora internacional PwC, casi todos los encuestados –2.800 gerentes de 29 sectores en 73 países– indicaron que debían mejorar sus habilidades para gestionar crisis, casi tres cuartos declararon que sus negocios se habían visto comprometidos durante el confinamiento, y un tercio afirmó que su empresa carecía de una comisión especializada en atender emergencias. Solo el 20 por ciento aseguró estar en una mejor situación que antes de la pandemia. El común denominador de las organizaciones que declararon estar en una posición más sólida que en 2019, es la atención que sus gerentes le prestaron al factor resiliencia.
El paradigma de la elasticidad
Para mostrar una mayor resistencia en tiempos difíciles, las empresas deben invertir recursos, tiempo y energía, en la resiliencia y flexibilidad de sus negocios antes de que las crisis se presenten. Deben conocer al dedillo sus indicadores y cifras de negocios, estar preparadas para identificar los riesgos con rapidez y desplegar equipos de trabajo para tomar decisiones de manera expedita. Los procesos empresariales digitales suelen acelerar la capacidad de actuación de las empresas, y los modelos empresariales escalables hacen viable una adaptación flexible a los volúmenes de pedidos. Conseguir todo esto antes de que estalle una crisis, no es fácil ni para las empresas con capital disponible para invertir porque, aparte de liquidez y una infraestructura tecnológica bien concebida, hace falta capacidad de liderazgo.
En el sector logístico ya se había alcanzado un alto grado de digitalización antes de la pandemia, y GLS Spain se esmeró en acelerar ese proceso internamente tan pronto como empezó el confinamiento; eso le permitió ofrecer soluciones digitales seguras y optimizar sus servicios en la última milla. Y frente al auge sin precedentes del comercio electrónico o la explosión del volumen de paquetería, la empresa redobló los esfuerzos que ya hacía desde hace años para enfrentar ese reto: invertir en infraestructura –en 2020, la empresa pasó de tener 29 hubs y depots a tener 41–, en innovación digital y en la flexibilización de sus procesos.
La velocidad con que el mundo cambió en 2020 no era predecible. Lo que distingue a empresas como L'Oréal o GLS Spain de otras compañías, es que la coyuntura las encontró bien preparadas para adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias y poder continuar brindando sus servicios sin menoscabar sus altos estándares de calidad.
La resiliencia de los empresarios es tan importante para la economía que a estas alturas abunda la información gratuita para promoverla; sobre todo entre las pymes, que tienden a carecer de estrategias para prepararse ante desastres, interrupciones en las actividades comerciales o cambios bruscos en los mercados financieros. La moraleja de esta historia es sencilla y compleja a la vez: adquirir la habilidad de prever, de reaccionar ágilmente ante percances y de adaptarse a situaciones espinosas tiene un precio, pero el coste de no anticiparse suele ser mucho más alto.
