Las cookies eran la herramienta de marketing más prodigiosa jamás creada, al menos eso pensaba yo hace casi 25 años cuando explicaba su potencial a los equipos de marketing con los que trabajaba. Tecnología sencilla, ingeniosa y accesible sobre la que desarrollar una prometedora estrategia de personalización.
Pero durante todo este tiempo, más de dos décadas ¿supuso esa fabulosa tecnología y las que vinieron después un cambio radical en la esencia del marketing de las empresas tradicionales?, esas que necesitan una transformación. En general la respuesta es no. Se siguió con las promociones de cacerolas hasta antes de ayer, con el telemarketing de persecución o con las mismas campañas repetidas año tras año; hace poco me topé de nuevo en unos grandes almacenes con la de los "8 días de oro".
Ni la pandemia ha podido con ella. También tiene ya más de veinte años un clásico de la teoría de la transformación digital: el Cluetrain Manifesto. Entre otras cosas este manifiesto nos advertía de aquello de que los mercados son conversaciones, que los hiperenlaces socavan las jerarquías (de todo tipo) y que los consumidores son personas, no segmentos. Que las personas hablan con una voz abierta, natural y sin artificios, en contraste con la comunicación "mass media" tradicional. Veinte años ya de aquello.
La revisión del modelo de negocio, de la propuesta de valor, del propósito y los valores de la empresa conectados con la forma en la que la marca se comporta y todo ello proyectado hacia la capacidad de generar vínculos emocionales con sus clientes son cambios que nada tienen que ver con la tecnología, pero sí mucho con la transformación de los mercados y los consumidores. Son mucho más profundos que implantar la última herramienta de marketing automation para seguir bombardeando con las mismas ofertas a los clientes, eso sí, ahora en automático. Muchas nuevas empresas y las principales startups que dominan ahora sus industrias lo entendieron perfectamente, las empresas tradicionales, las candidatas a la transformación, no tanto. Siguieron la inercia de la acumulación de tecnología sobre un modelo que envejece a marchas forzadas.
Modelos de negocio
Saliendo del ámbito del marketing y subiendo a niveles todavía más estratégicos coincidiremos en que para transformarse primero es recomendable conocerse bien y qué mejor manera que tener claro tu modelo de negocio. Si cogemos a un Comité de Dirección, metemos a cada uno de sus miembros en una sala a solas para que describan por escrito el modelo de negocio de su compañía y luego les volvemos a juntar para contrastar lo que ha escrito cada uno, en la mayoría de los casos no coincidirá, puede que incluso muchos de ellos sea la primera vez que se enfrentaban a ese reto en esa compañía.
No manejar el modelo de negocio, los detalles críticos en los que se apoya la propuesta de valor y la forma de generarlo; no usar esa herramienta estratégica de forma habitual de manera que sea algo vivo y compartido es garantía de anquilosamiento estratégico y de incapacidad para entender, por ejemplo, en qué mercado realmente compites, en el de los taladros o en el de los agujeros en la pared, célebre pregunta que ilustraba otro clásico de la estrategia empresarial, esta vez con 60 años de antigüedad: Marketing Myopia, de Theodore Levitt. Otro ejemplo, pero de especial relevancia para comprobar que la capacidad de cambio y adaptación a las nuevas posibilidades del mercado poco tiene que ver con la acumulación de tecnología, se da cuando una empresa realiza algún ejercicio de exploración en busca del santo grial de la exponencialidad.
Para ello normalmente utiliza interesantes frameworks como ExO, o Pentagrowth, que giran en torno a la idea de la economía de la abundancia, aquella que nos revela que la forma de crecer exponencialmente tiene que ver con activar en beneficio de la empresa recursos que no están bajo su control (casas de particulares vs hoteles en propiedad), normalmente esa sensación de pérdida de control al equipo directivo le produce un vértigo enorme y acababan renunciando a estas opciones o activando alguna más propia del innovation theater que de la verdadera transformación.
Si nos adentramos en el ámbito del sistema de información de la compañía para detectar el origen de sus problemas de fondo, veremos que también ahí conviene olvidarse un poco de la acumulación de tecnologías para pensar más en lo que la ley de Conway (Melvin) viene a revelar: "las organizaciones que diseñan sus sistemas están abocadas a producir diseños que son copias de las estructuras de comunicación de dichas organizaciones". Si trabajas por silos y te comunicas por silos tenderás a tener un sistema de información en silos. Así que piensa más en cómo trabajas y cómo comunicas y menos en meter más tecnología para solucionar los problemas de fondo, quizá eso te ayude más. Conway lo escribió en 1967. Casi seis décadas ya. En estos y en muchos otros ámbitos estratégicos el árbol de la tecnología impide ver el bosque de la transformación.
