Empieza a ser por todos aceptado que la pandemia va a cambiar la forma de trabajar, en muchos ámbitos, probablemente, para siempre. La Dirección Financiera no parece ser una excepción.
Los rebrotes de la segunda ola que empiezan a extenderse por Europa van a tener un impacto dispar en todos los sectores. En algunos frontalmente por tener que operar bajo mínimos, y en otros de forma más tardía por el impacto que la caída -descomunal- del PIB va a tener sobre la economía a nivel micro.
La incertidumbre complica la presentación los presupuestos para las empresas
En este sentido, el CFO y en última instancia el CEO, se encuentran en la encrucijada por ser los garantes de la rentabilidad actual y futura de las compañías. La capacidad de asignar correctamente los recursos de la organización va a ser clave, en algunos casos incluso para su propia supervivencia. Lamentablemente una planificación en modo Business as Usual del FY21 ya no va a ser una opción para casi nadie y es clave replantearla adecuadamente.
En este difícil entorno, la gran mayoría de las compañías ya han tenido que comenzar sus procesos presupuestarios con una visibilidad mínima de cómo se va a comportar, ya no el año que viene, sino incluso el cierre de este. Los procesos presupuestarios en España se suelen ir, en media, por encima del mes en lentos Bottom-Up en los que se involucra a los agentes con capacidad de decisión y/o visibilidad de la unidad presupuestaria mínima debido al compromiso que se espera de los mismos con el presupuesto.
Sin embargo, estos procesos están actualmente en cuestión por la alta incertidumbre de que, a la fecha de presentación, los presupuestos pueden haber quedado obsoletos respecto a las premisas sobre las que se plantearon debido a la gran volatilidad del mercado.
Ante esta tesitura y la necesidad de cambio inmediata, la Dirección Financiera como orquestador tradicional del proceso, debe replantearse las siguientes cuestiones tanto el corto como en el largo plazo: ¿se pueden cambiar los procesos actuales de elaboración de presupuesto?, ¿se pueden hacer más precisos? ¿con una mucha mayor recurrencia? ¿En menos tiempo pero manteniendo el nivel de compromiso de la organización con los mismos? ¿se pueden alinear de forma ágil con las distintas planificaciones dentro de la organización?
En el corto plazo
La respuesta al proceso de Planificación del 2021 a estas alturas del año va a depender de muchos factores que en mayor o menor medida van a complicar el cambio: sector, rigidez del proceso, outputs esperados del presupuesto, flexibilidad de la tecnología implantada… Por tanto, podemos concluir que en términos generales va a ser difícil modificar el proceso presupuestario tal cual se venía llevando a cabo.
La clave de asignar correctamente los recursos de una organización va a ser fundamental
Para todos aquellos cuyo proceso sea Bottom-Up, puede tener sentido dividir el proceso en dos. Por un lado, desarrollar un modelo Top Down inicial que permita plantear escenarios, incluso amplios y disruptivos, de forma ágil que permitan alimentar la discusión de la alta dirección. Este modelo debe tener en cuenta el nivel de granularidad organizativo mínimo que permita identificar el impacto del Covid a nivel de ingresos: Negocio, Geografía, Clientes más relevantes… y por otro realizar simulaciones a nivel de gasto que permitan obtener distintos escenarios de mayor o menor contención.
Por otro, a partir de la decisión del Presupuesto más adecuado en términos de comportamiento del negocio y del nivel de gasto e inversión a realizar, será clave continuar detallando el presupuesto a los niveles mínimos que permitan delimitar los objetivos para la liquidación de incentivos y permitir su seguimiento.
Evidentemente, un cambio en el proceso presupuestario como el comentado requerirá de la involucración de los perfiles más senior, tanto en su esponsorización como en la identificación de debilidades de un cambio de esta tipología en tan corto plazo. La comunicación y colaboración entre los distintos departamentos será muy relevante para que las simulaciones sean realistas, por lo que el liderazgo durante este proceso presupuestario será clave.
En el largo plazo
Aprovechando el cambio que este proceso presupuestario va a suponer se puede plantear esta situación coyuntural de cambio como un disparador para la evolución a futuro. Un cambio que permita reducir los plazos de elaboración, aumentar el número de revisiones, involucrar un mayor número de intervinientes de negocio, establecer nuevos procedimientos y definir un nuevo modelo de relación entre las partes. Lo cual, eventualmente, desembocará en un proceso continuo de estimación/corrección donde la Dirección Financiera deberá tener un rol protagonista manteniendo la responsabilidad de cada Departamento, pero con un enfoque más colaborativo entre las partes.
Este cambio transformacional va a tener que ser capacitado por la tecnología, permitiendo desarrollar procesos ágiles Top Down gracias al uso de indicadores basados en relaciones causa-efecto integrados con el resto de sistemas de planificación de la compañía (planificación estratégica, de la fuerza de trabajo, de la demanda…) que, acompañados por Inteligencia Artificial, facilitarán el desarrollo de modelos de Finance Business Partnering como los que se persiguen desde hace años.
Por tanto, la pandemia puede resultar en un cambio de los procesos clásicos de planificación, que redundarán en enfoques más productivos, eficientes y aprovechables. Sin duda, para aquellos que sean capaces de hacerlo, un cambio en la forma de trabajar que permitirá que las tareas de planificación ya no sean un proceso pesado, tenso y largo, sino una fuente para dotar a la compañía de flexibilidad ante cambios y una capacidad para mejorar su margen al hacer más eficiente de forma dinámica la relación coste/ingreso manteniendo el nivel de servicio.
